A felelősségre vonás elhanyagolásának költségei: Miért megy olyan nehezen a vezetőknek a visszajelzés?

Jön az év vége, a teljesítményértékelések időszaka. Most nem saját tollból származó művel, hanem partnerünk, Rob Kaiser írásával jelentkezünk a témában, útmutatásként. Nevezzen meg bármilyen kvalitást, melyet egy jó veze

Jön az év vége, a teljesítményértékelések időszaka. Most nem saját tollból származó művel, hanem partnerünk, Rob Kaiser írásával jelentkezünk a témában, útmutatásként.

Nevezzen meg bármilyen kvalitást, melyet egy jó vezetőtől elvár: felelősségvállalás, stratégiaalkotás, emberek motiválása, feladatok végrehajtásának felügyelése… Mit gondol, ezek közül melyik az, amelyiket leggyakrabban elhanyagolják vagy elkerülik a vezetők? A teljes kép átlátását? A delegálást? A minden részletre kiterjedő terv megalkotását? Nos, egyik sem jó válasz. Bár számos magas szintű vezető nem fordít ezekre elegendő figyelmet, mégis leggyakrabban a beosztottak számonkérésének felelőssége alól bújnak ki. Nem számít, hogy milyen nagy a teljesítmény elvárás, amikor szemtől szembe az embereknek kell szegezniük az elszámoltató kérdést, a legtöbb vezető hajlamos meghátrálni.

2010-ig 5400 amerikai, európai, latin amerikai és ázsiai magas szintű vezető nyilatkozott arról, hogy hogyan számoltatják el beosztottjaikat. A megkérdezettek 46%-a saját bevallása alapján „túl kevéssé” vonja felelősségre a rosszul teljesítő beosztottjait. Érdekes módon az eredmények egyaránt helytállók, ha a főnökök, ha az azonos szinten dolgozók, vagy ha a beosztottak szemszögéből vizsgáljuk a kérdést. A felelősségre vonástól való idegenkedés még inkább jellemző a C-szintű vezetőkre, mint az alsóbb szintűekre. Ha az eltérő kultúrákat vizsgáljuk, akkor is ugyanarra a megállapításra juthatunk: habár a felelősségre vonás egyes országok esetében elterjedtebb gyakorlat, mint máshol, még így is ez a leginkább elkerült magatartás minden általunk tanulmányozott régióban.

Amikor először tanulmányoztuk ezt a tendenciát, értetlenül álltunk a megállapításaink előtt. A trend mely szerint a vezetők nem számoltatják el beosztottjaikat ellentétes a szeniorvezetők olyan típusú gondolkozásmódjával, miszerint csak az eredmények számítanak. A „Mad Men” epizódjainak ellenére a felsővezetőkről alkotott ilyen jellegű sztereotípia meglehetősen elavult. Abraham Zaleznik több mint 20 éve írt erről a megfoghatatlannak látszó dologról a klasszikusnak mondható „Real Work” című HBR cikkében. Zaleznik szerint az amerikai menedzserek a növekvő népszerűségnek örvendő humán erőforrás iskolák irányzatai által befolyásolva elfordulnak a szervezetek tényleges tevékenységétől – termékek és szolgáltatások kifejlesztése, a piac alakulásának figyelemmel kísérése, vásárlói elégedettség elérése, költségcsökkentés – melyet mi úgy hívunk, hogy „pszichopolitika”. Amire ő utalt az nem más, mint, hogy az amerikai menedzserek az 1980-as években a népszerűségük növelésének megszállottjai lettek. Sokkal jobban érdekelte őket a kemény beszélgetések elkerülése és a kedvező imázs fenntartása annál, hogy „kemény szituációkba keveredjenek”. Mindezek következtében a termelékenység helyett a folyamatok és az eljárások kerültek középpontba. Az arról szóló vitákat és konfliktusokat, hogy mit és hogyan kell csinálni felváltotta az udvariasság és a politikai korrektség álarca.

Véleményünk szerint ez a trend folytatódott, és ha lehet, még jobban felerősödött azáltal, hogy a munkaerő diverzebbé, a munkatársak pedig fiatalabbá váltak. Az elmúlt év során a US News, a Daily Finance és a Forbes blogjai és a New York Times cikkei megkérdőjelezték az Y generáció munkához való általános hozzáállását. A munkaerőpiac legfiatalabb tagjai – különösen Amerikában – védett környezetben nőttek fel, melynek köszönhetően dicséretet és elismerést várnak el és könnyen elégedetlenkednek, vagy felháborodnak, ha azokat nem kapják meg. Ezen túl a kritikus visszajelzésekre sem nyitottak. Nem meglepő, hogy azokban az időkben, amikor a munkatársak megtartása és elkötelezése a legfontosabb a vezetők olyan tanácsokat kapnak, mint „ne legyél nagyon számon kérő a beosztottjaid gyengeségeit illetően, inkább dicsérd meg őket erősségeik miatt”.

Azonban van egy még mélyre menőbb megközelítés azt illetően, hogy a vezetők miért tartanak alkalmazottaik felelősségre vonásától. A bizonyíték olyan kísérleteken alapul, ahol azt vizsgálták, hogy milyen egyéni és csapat szintű hatása van annak, hogy a csapat egyes tagjai nem veszik ki részüket a közös munkából, hanem ráakaszkodnak a csapatra és ezzel a közös teljesítményt is rontják. Az első lecke e kutatások alapján azt mutatja, hogy a potyázók és csalók gyakran megelőzhetik a keményen dolgozó csapattagokat, mivel ők anélkül élvezhetik a tagság előnyeit, hogy személyesen áldozatokat kellene hozniuk. Azonban, az együttműködő, keményen dolgozó emberekből álló csapatok túlszárnyalják a csaló, potyázó emberekből álló csoportokat. Így nem meglepetés, hogy az olyan csapatok, ahol a potyázók megkapják a „megérdemelt” büntetésüket viselkedésük miatt, szintén túlszárnyalják azokat a csapatokat, ahol a potyázást nem büntetik. Az egészben a legérdekesebb az, hogy az a személy, aki a büntetést kiszabja személyes árat fizet, ugyanis csökken a szociális támogatottsága a csapaton belül. Dióhéjban elmondható, hogy a megfelelő csoport teljesítmény megkívánja, hogy valaki eljátssza a seriff szerepét, ami viszont egy hálátlan feladat. Ez egy másik példája annak, hogy ami jó a csapatnak, az nem jó az egyénnek.

Ezek fényében könnyen megállapítható, hogy a magas hatalommal járó pozícióban lévő emberek miért engedékenyek sokszor, ha felelősségvonásra kerül a sor. A karrier menedzsment és a „pszichopolitika” korában, amikor a személyes érdekek uralkodnak, ki akarná eljátszani a rossz fiú szerepét? A rövid távú következményei azonban még mindig elhanyagolhatónak tekinthetők annak, hogy az egyébként ambiciózus vezetők nem akarják eljátszani a seriff szerepét ahhoz képest, hogy ez hosszútávon romló szervezeti teljesítményhez és a középszerűséget pártoló vállalati kultúrához vezethet. Nézze meg, hogy az idő múlásával a különböző osztályokra és üzleti egységekre együttesen nézve mekkora aggregált költséget jelent az elszámoltatás elhanyagolása. Az eredmények sokkolóak lehetnek!

Rob Kaiser [email protected]

Darren Overfield [email protected]