Forced Ranking:Kinek jó az erőltetett menet?

Nemrégiben felröppent a hír, hogy a Yahoo újfent alkalmazza a korábban például a GE-nél is feltűnő teljesítményértékelési módszert, amit úgy hívunk: forced ranking, vagy erőltetett fordításban erőltetett rangsorolás. A sok k

Nemrégiben felröppent a hír, hogy a Yahoo újfent alkalmazza a korábban például a GE-nél is feltűnő teljesítményértékelési módszert, amit úgy hívunk: forced ranking, vagy erőltetett fordításban erőltetett rangsorolás.

A sok kérdést felvető teljesítményértékelési rendszer lényege, hogy a dolgozókat előre meghatározott teljesítménysávokba sorolják, a legjobb teljesítők megnyerik a jutalmat és a legalacsonyabban teljesítő sávnak mennie kell. (A GE esetében például a legjobban teljesítő 20 százalék, a közepes 70 százalék és a legalacsonyabban teljesítő 10 százalékban határozták meg a zónákat.)  A leggyengébb láncszem című vetélkedőt idéző módszer azért hordoz néhány ellentmondást, hiszen nem minden vállalati kultúra, pozíció és szervezettípus esetében használható ez a fajta értékelés. Melyek  a módszer előnyei és hátrányai tehát?

Az első dolog, ami felvetődik, hogy ha a teljes szervezet dolgozóinak teljesítményét mérjük különféle munkakörökkel és pozíciókkal, akkor mi az amit mérjünk, mi számít teljesítménynek és mi alapján rangsorolhatjuk az alkalmazottakat? A módszert két altípus szerint strukturálhatjuk. Az egyik esetében a személyek úgy kerülnek besorolásra, hogy hány százalékban teljesítették a saját munkakörükhöz rendelt elvárásokat, ekkor tehát egy külső standardhoz mérjük a kollégákat, míg a másik esetben tényleges személyközi összehasonlítás és rangsorolás történik egy jól megválasztott szempont alapján. Akkor ez most jó vagy rossz? Nem tudjuk, de első pillantásra nagyon hatékonynak tűnik, hiszen senki sem szeretne az alsó sávba kerülni, így magas teljesítményre ösztönzi a kollégákat és finoman szólva definiálja az alacsony teljesítmény következményeit. A másik fontos előny, hogy így az alkalmazottak objektív módon láthatják, hogyan is teljesítenek a szervezeten belül.

Az emberek azonban nem ennyire egyszerűek, együttműködésüket tekintve pedig a módszer a Való Világ villa legnézettebb napjait felvillantó hangulatot hozhat bármelyik szervezet számára. Gondoljunk csak bele, hogy mennyire romboló hatással van a morálra, ha nemcsak a piacon, hanem a szervezeten belül is arra van ítélve a dolgozó, hogy versenytársakkal küzdjön. Ez az attitűd egyrészt az egyéni teljesítményt hangsúlyozza a csapatszellemmel szemben, másrészt a munkahelyi versengés sokban csökkenti a szervezeti klíma minőségét, ezáltal a dolgozók kevésbé elégedettek és nem a megfelelő módon és eszközökkel motiváltak.

Az, hogy beválhat –e a forced ranking, alapvetően a szervezeti kultúra függvénye: rugalmas, individualista szervezetekben működik, ahol könnyű rangsorolni a személyeket, mert specializált, hasonló pozíciókban dolgoznak és fontos a hozzáadott érték. Összességében elmondható, hogy szép dolog a verseny és a magas teljesítmény, de nem mindegy milyen áron. Minden szervezet számára létezik választás: fenyeget vagy egy komplexebb megközelítésben, az egyén belső értékeire és preferenciáira hagyatkozva motivál, humánusabb módon növelve a dolgozók által képviselt hozzáadott értéket. Ha a második, tudunk segíteni.

Kikilai Andrea