Mikor és hogyan csapoljuk meg reziliencia-tartalékainkat?

Friss kutatási eredmények és praktikus tippek Egy angol tanácsadó szerzőpáros, Sarah Bond és Gillian Shapiro mostanság megjelent rövid, ám felettébb érdekes cikkében megerősítést nyert a tény, hogy a reziliencia mennyire fontos az üzleti, vezetői sikerhez. A Harvard Business Review-ban (HBR) megjelent cikk szerzője az említetten túl számos egyéb írást és kutatást is bemutat, amelyből erőt és ötleteket meríthetnek a „karrierjükben kisiklott” vezetők.

A rezilienciát a legtöbben a visszaesésekből való kilábalás képességével, a változásokhoz történő hatékony alkalmazkodással, és a csapások ellenére történő tovább haladással azonosítják. A szerzők 835, a brit gazdaság legkülönbözőbb szektoraiban (magán-, állami, nonprofit) dolgozó embert kérdeztek meg arról, hogy a saját életükben mikor, milyen események hatására volt leginkább szükségük arra, hogy megcsapolják a reziliencia-tartalékaikat. Meglepetésre senki sem a londoni metrón történt robbantásra, egy ijesztő üzleti hibára, az elképesztő mértékben felgyorsult változásokkal történő lépéstartásra vagy a még mindig nehéz gazdasági helyzet jelentette kihívásokra utalt, hanem − a munkatársaira.  

A megkérdezettek túlnyomó többsége, 75 százaléka, mondta azt, hogy reziliencia-tartalékaira „a nehéz munkatársak vagy a munkahelyi játszmák kezelése” gyakorolta a legnagyobb negatív hatást. Ezt szorosan követte a túlmunka okozta stressz, valamint a személyes kritikáknak való ellenállás.

Az elmúlt években számos szerző adott tanácsot a HBR olvasóinak arról, hogy hogyan kell „visszatérni” a nehéz helyzetekből, legyenek azok erőteljesebbek, vagy kevésbé megrázóak. Volt olyan megfigyelés (David Nadler), hogy a vezetők gyakran megroggyannak, miután sikeresen kezeltek egy nehéz szituációt. Egy kiváló kutatás készítői (Boris Groysberg, Andrew McLean, Nithin Nohria) úgy látták, hogy a vezetők általában csak akkor tudnak sikeresek lenni egy új pozícióban, ha az nagyon hasonló ahhoz, amit korábban elhagytak. Nadler négy lépés megtételét javasolja a vezetőknek, ha sikeresek akarnak lenni egy új környezetben is:

1. annak belátását, hogy a régóta csiszolgatott vezetői stílusuk már nem működik;
2. annak elfogadását, hogy ők mondtak csődöt új szerepükben, nem pedig a problémát előidéző külső tényezők;
3. az új típusú vezetői szerep elemzését és megértését;
4. döntő lépések megtételét az új körülmények között.

Jeffrey Sonnenfeld és Andrew Ward Választűz: Hogyan élednek újjá a kiváló vezetők karrierjük összeomlása után című cikkükben egy sokkal agresszívebb, egocentrikus alternatívát javasolnak. 300 „kisiklott” vezetővel készítettek interjút, amelyek alapján a következő öt lépést javasolják mindazoknak, akik helyre akarják állítani a karrierpályájukat, sőt, a korábbinál jobb eredményeket akarnak elérni:

1. el kell dönteniük, hogyan akarják leküzdeni a helyzetet;
2. össze kell gyűjteniük azokat, akik emocionális segítséget tudnak nyújtani a nehéz helyzetben és tudnak segíteni egy új állás megszerzésében;
3. nem kell megijedniük azok kritizálásától, akik előidézték a karrierjük összeomlását;
4. lelkesíteni kell magukat, hogy újra próbálkozzanak;
5. végül, találniuk kell egy új küldetést, amely új szenvedélyeket kelt bennük és értelmet ad az életüknek.

Richard Farson és Ralph Keyes A kudarctűrő vezető című írásukban amellett érvelnek, hogy a reziliencia kialakításában nagyon fontos egy olyan (mentális) környezet kialakítása, amelyben a visszaesés és a siker egyaránt pozitív tanulási, tapasztalatszerzési lehetőségként jelenik meg. A

HBR cikkének további érdekes és tanulságos megállapításai itt olvashatók:

https://hbr.org/2015/01/what-resilience-means-and-why-it-matters?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=linkedin&tpcc=orgsocial_edit