Változásmenedzsment – A változás lebontása kis lépésekre

Az Infosys két vezetője, Jeff Kavanaugh és Rafee Tarafdar arról írt cikket a Harvard Business Review-ba, hogy számos iparágat átfogó kutatásukból kiderült: egy változás akkor valósul meg hatékonyan és lesz hosszú távon is tartós, ha kis változásokon, mondjuk úgy mikrováltozásokon keresztül valósul meg. A Borealis Consulting szakértői, tanácsadói tevékenységének fókuszában a változásmenedzsment, vagy az adott céget mélyebben átalakító transzformációmenedzsment áll, ezért is ajánljuk ezt a cikket különös tekintettel olvasóink figyelmébe. A szerzők a sikeres mikromenedzsment három útját mutatják be ebben az érdekes és izgalmas írásban.

                              

A vállalati transzformációhoz hagyományosan nagy, átfogó lépéseket szoktak társítani. Az 1929-33-as gazdasági világválság után ezek a lépések ugyan kisebbek, ütemesebbek és fókuszáltabbak lettek, de a változásmenedzsmentet mégis többnyire vízesésszerűen, egymást követő akciók keretében hajtották végre. Az áttörésre 2020 márciusában került sor, amikor

a Covid-19 globális ébresztőt fújt a vállalatoknak, arra kényszerítve őket, hogy behatóan foglalkozzanak a változásra való képességükkel, és a változás sebességével.

Az Infosys-es kollégák ezzel a jelenséggel először a cég több éve tartó transzformációs folyamata során találkoztak, azt követően pedig a pandémia időszakában. A saját meglátásaikat össze akarták vetni másokéival, ezért globálisan 1000 vállalatvezető tapasztalatait tekintették át, hogy megértsék, mit tesznek a legjobb cégek annak érdekében, hogy ebben az új időszakban is meg tudják tartani a munkatársaikat. Kutatásukban arra jutottak, hogy

kicsi, jól átgondolt lépések sorozatával lehet nagy és tartós változásokat elérni egy szervezetnél.

A kicsi, folyamatos változások olyan összetett hatást gyakorolnak a szervezetre, amely a nagyobb változás és transzformáció motorja lesz. Ők ezt a megközelítést mikrováltozás-menedzsmentnek nevezik, és azt is mondják, hogy: „a mikro az új mega”, vagyis a kicsi az új nagy.

Ez, vagyis a mikrováltozás-menedzsment volt az a fő tényező az „Élő Vállalkozás” elnevezésű programban, amelynek eredményeként az Infosys három év alatt egy igazi digitális vállalattá vált. A munkatársi élményt és az üzleti folyamatokat, például az új alkalmazottak integrálását a cégbe, újragondolták, és egy, a képességek kibontakozását szolgáló, úgynevezett „digitális kifutópályát” hoztak létre kis lépésekben, amelyet hathetente egy picit mindig tovább nyújtottak. Mindez sokkal rugalmasabbá tette a céget a Covid-19 kitörése idején, amikor a munkatársak 99%-a gond nélkül képes volt otthonról végezni a munkáját, a munkatársi elégedettség drasztikusan nőtt, ráadásul a cég soha korábban nem kapott ilyen magas értékelést az ügyfelektől.

A mikrováltozás-menedzsment az emberi motiváción és a viselkedéselméleten alapul

– nem pedig sablonokon, és ritkán megejtett, személytelen és általánosságokat puffogtató kommunikáción. A napi szinten tartott rövid megbeszélések biztosítják, hogy a változás szinkronban maradjon a gyorsan változó igényekkel, és könnyebben mérhetővé teszik a haladást.

A sok kis változás tehát elvezet a nagyobb változáshoz, a hatások kumulálódnak, és olyan nem lineáris javulást idéznek elő a szervezetben, amelyik sokkal valószínűbbé teszi a folyamat sikerét. E változások elfogadása elengedhetetlen, jóllehet nem egyszerű. A szerzők azt tapasztalták, és a kutatásuk is ezt támasztotta alá, hogy a mikrováltozás-menedzsmentnek három olyan technikája létezik, amelyik hajtóereje lehet a sikeres átalakulásnak.

1. BONTSD LE A NAGY VÁLTOZÁST KIS LÉPÉSEKRE!

A nagyívű vállalati átalakulások hosszú ideig tartanak, a belőlük fakadó értékek realizálása pedig jellemzően még hosszabb ideig. A mikroszintű gondolkodás azonban lehetővé teszi egy szervezet számára, hogy a teljes, nagyvolumenű átalakítást kisebb akciókra bontsa le, amelyek mindegyikének van egy pontosan meghatározott célja és eredménye. Ezeket az eredményeket olyan kisebb csapatok szállítják, amelyeket sokféle tehetséges munkatárs alkot, akik a legkülönbözőbb képességekkel rendelkeznek.

Például, egy gyorsételeket előállító cégnek, az egyre szigorúbb szabályoknak való megfelelés érdekében, javítania kellett az általa kínált ételek összetevőinek visszakereshetőségét. Ez egyet jelentett azzal, hogy az élelmiszerelőállításban szokásos régi és bevált gyakorlatokat Európa-szerte meg kellett változtatnia. Az ezzel összefüggő kockázatok minimalizálása érdekében, a program implementálásáért felelős csapat kis, országspecifikus projektekre bontotta a nagy projektet, s így biztosította, hogy rendelkezésre álljon a nyelvtudás és a helyi szabályok ismerete. Ezt követően a projektcsapatok további, még kisebb részekre osztották a projektet, például a kisebb egységekben szükséges változtatásokra, a színpaletta finomítására. Mindez hozzájárult ahhoz, hogy az alkalmazottak, akik hosszú ideig dolgoztak egy kész, örökölt struktúrában, az elődeiktől átvett módszerekkel, és ellenálltak a változásoknak, gyorsan alkalmazkodjanak a megváltozott játékszabályokhoz.

A mikroszinten történő gondolkodás azzal kezdődik, hogy feltesszük a kérdést: miért van szükség a változásra?

Vajon értéknövelő hatása van annak, ha változtatunk? Hogyan kell módosulniuk a cégben dívó viselkedési normáknak annak érdekében, hogy meg tudjuk valósítani a változást? Az agilis projektcsapatok segítenek részekre bontani a meglévő folyamatokat, újraértelmezik őket egy megváltozott kontextusban, s közben nem tévesztik szem elől, hogy minden kisebb és gyors változásnak a nagy projekt céljait kell szolgálnia.

2. A SZOKÁSOK ÉS RUTINOK KIS MÓDOSÍTÁSAIN KERESZTÜL VÁLTOZTASD MEG A MUNKATÁRSAK VISELKEDÉSÉT!

A mikrováltozás-menedzsment a tanács, az ösztönzés és a javaslat hármas kombinációját alkalmazza, személyre szabott jutalmazással és elismeréssel egyetemben. A témába vágó szakkönyvekből (pl. Nudge and Atomic Habits) vett tudásanyagra épít, ezeket húzza rá a nagy projektekre, s az egyén feladatai és céljai felől halad a csoportszintű, majd a teljes projektre vonatkozó célok és feladatok felé.

Minden egyes mikrováltozásnak egy kicsi módosulást kell előidéznie valamely szokásban, rutinban.

A cikk szerzői ezt „Rutin 1”-nek nevezik, ez az a kicsi, de pozitív lépés, amely végül elvezet a végső hozzáállásbeli változáshoz, amelyet a csekély ellenállás és a minimiális kockázat jellemez.

A szerzők a pandémia előtt és alatt megvalósított 2 500 Infosys-projektben részt vevő 150 000 munkatárs viselkedését, hozzáállását vizsgálták meg azért, hogy megértsék, hogyan alkalmazták a mikrováltozás-módszereket egy, az egész céget érintő átalakítási folyamatban. Azzal, hogy egyszerre csak egy tanulási paramétert módosítottak, és folyamatosan kis pozitív visszajelzéseket adtak, a Rutin 1 fokozatosan, ámde sikeresen változtatta meg az alkalmazottak viselkedését. 

Ez a módszer olajozottabbá tette a tanulást azzal, hogy egy sor személyre szabott ösztönzőt építettek be az oktatási platformba. Korábban az online tréning meglehetősen formalizált kurzus volt, amely tarthatott egy órán keresztül, de némelyik lehetett akár egynapos, periodikusan hirdették meg őket, és formális regisztrációhoz kötötték a rajtuk való részvételt. Ezek a tréningek gyakran egy „mindent vagy semmit” forgatókönyv mentén valósultak meg, ugyanis az alkalmazottak időhiányra hivatkozva sokszor elhalasztották a részvételt. Abban a pillanatban, amikor a tréningeket kisebb modulokra bontották és „okos”, e-mailes ösztönzést használtak, a munkatársak egyszerűbbnek találták, hogy részt vegyenek rajtuk, és egyenletesen haladjanak. Az eredmény pedig az lett, hogy az Infosys alkalmazottai átlagosan 35 percet töltenek naponta – proaktívan – készségfejlesztéssel, ami két dologban segíti őket: egyfelől az új rutinok kialakításában, másfelől a képzési és üzleti célok elérésében.

Az pedig, hogy melyik a harmadik technika, kiderül magából a cikkből, amelyik ezen a linken érhető el: https://hbr.org/2021/05/break-down-change-management-into-small-steps

Hasonló témájú cikkeink:

• Az agilis vállalat stabilitásának 4 pillére – Bizalom és rítusok
• Pedig mindent megterveztünk…