A CHN a WBECS-ről jelenti: A tanuló szervezetek receptje koronavírussal fűszerezve

A WBECS-ről jelentjük – a világ legnagyobb online coach képzési fóruma – itt minden előadásról beszámolót adunk hétről hétre

Herminia Ibarra a London Business School szervezeti viselkedés professzora. A Thinkers 50 a top menedzsment és vezetői gondolkodók közt tartja számon listáján, és neki ítélte a „Number one leadership thinker” díjat 2013-ban. A „The Leader as Coach” című cikk a Harvard Business review-ban jelent meg és elnyerte a neves Warren Bennis díjat, amelyet a legjobb vezetői témában született írásnak ítélnek oda.

Herminia WBECS előadásában a coach típusú vezetők jellemzőit, illetve azon előfeltételeket járja körbe, amelyek ahhoz szükségesek, hogy egy vállalat sikeresen kutúrája részévé tudja tenni a coachingot.

A tanuló szervezetek (learning organisation) aktualitását nem lehet elvitatni. Ez agilitást, innovációt és a reziliencia képességét is magában foglalja, mind rendkívül fontos tulajdonságok, különösképpen most, a koronavírus járvány mellett begyűrűző gazdasági bizonytalanság idején. A tanuló szervezetek alapvető építőelemeként kerül fókuszba a coaching is. Herminia egy háromlépcsős rendszerben mutatja be, hogyan válhat a coaching a vállalati kultúra részévé:

• A „MIÉRT” megfogalmazása
• Példamutatás & Készségfejlesztés
• Akadályok elhárítása

 

A Microsoft tanulmány

Számomra a Microsoft valós példáján keresztül váltak megfoghatóvá ezek a lépések. A Microsoft-ot a 2010-es évek első harmadára sokan „leírták” és azt jósolták, hogy sok más, korábban sikeres tech céghez hasonlóan (mint például a Nokia vagy a Blackberry) el fogja veszíteni a jelentőségét a piacon.

Ez nem így történt. Az új CEO, Satya Nadella 2014-ben teljesen új szemléletet hozott. Az ő MIÉRT-je az volt, hogy látta a hatalmas lehetőséget az átalakuló piacban és tudta, hogy ezen lehetőségek megragadásához tanuló szervezetté kell válniuk. Az akkori céges kultúra azonban egymással versengő részlegeket és a hibáit takargató vezetői magatartást is jelentett.

Az alábbi ábra jól példázza azt, hogy a Microsoft szervezeti struktúráját egymással harcban álló részlegek hálózataként ábrázolják, a többi híres tech cég halószerű szervezeti struktúrájához képest:

Satya valódi PÉLDAKÉPPÉ vált és a gyakorlatban alkalmazta a növekedés/fejlődés orientált szemléletmódot (growth mindset). Ez azon a hiten alapul, hogy a kompetenciák fejleszthetők, ha erre erőfeszítéseket teszünk, és még akkor is keresni kell az új tanulási lehetőségeket, ha nem sikerül mindet elsajátítanunk.

A lenti ábrán Satya látható, mellette pedig a növekedés/fejlődés orientált szemléletmód (growth mindset) - definíció fent - és a rögzült szemléletmód (fixed mindset), ami annyit takar, hogy azon tevékenységekhez ragaszkodik, amelyek a meglévő készségekre épülnek, nem kockáztatva az új tevékenységek kipróbálása során esetlegesen bekövetkező kudarc állapotot

 

A pszichológiai biztonság a jól teljesítő csapatok indikátora. A pszichológiai biztonság a csapat közös hite abban, hogy biztonságosan vállalhatnak kockázatot. Ez azt eredményezi, hogy a csapattagok:

• meg mernek osztani privát információt
• konstruktívan kérdőjelezik meg a tényeket
• jobb döntéseket hoznak

Nos, meglepő módon a legtöbbet ezek a csapatok hibáznak, ami valójában annyit jelent, hogy a közös tanulás érdekében nyíltan merik vállalni hibáikat is.

 

Coach kompetenciák a vezetői gyakorlatban

 

Gyakorló coachok megfigyelése alapján sok esetben érzékelhető különbség a vezetők vélt és valós coach kompetenciái között. Jó hír azonban, hogy a coach készség – mint sok más „izomcsoport” -gyakorlással fejleszthető! Sőt, csak gyakorlással lehet az elméleti tudásból készség, amit a vezető magabiztosan alkalmaz éles helyzetekben. A GROW modell különösen alkalmas erre, hiszen ez a közkedvelt coaching struktúra konkrét akciótervvel zárul, ami kielégíti a vezetők azon igényét, ami egy-egy fejlesztő beszélgetés eredményességére irányul.

GROW modell:

Goal - Cél

Reality – Valóság

Options - Lehetőségek

What – Mi a következő lépés?

 

A Microsoft esetében a pszichológiai biztonság kialakítása és a GROW modell minél szélesebb körben történő elsajátítása is előtérbe került.

Az utolsó lépés az felmerülő AKADÁLYOK ELHÁRÍTÁSA, azon procedúrák és hiedelmek átalakítása, amelyek az embereket védekezésre, véleményük kozmetikázására vagy önmaguk tévedhetetlen szakemberként való prezentálására kárhoztatják.

 

„What got you here, won’t get you there”

(Marshall Goldsmith)

 

A digitális túlfeszítettség és a gyorsan változó, kiszámíthatatlan körülmények világában azok a szervezetek képesek kiállni az idő próbáját, amelyek megtanulnak TANULNI – saját hibáikból, meghallják a munkavállalóik hangját és folyamatosan képesek megújulni, alkalmazkodva a változó igényekhez. Ennek előfeltétele a pszichológiai biztonság, aminek kialakításához segítséget nyújt a coaching, mint vezetői eszköz, amellyel szükségszerű és érdemes is foglalkozni.

 

Pozsik Darinka, coach

képek forrás: Herminia Ibarra, „The Leader as Coach”, WBECS 2020.09.03