Innovációs stratégiák

Tegyük fel, hogy van egy cégünk. Vagy egy szervezeti egységünk. Vagy egy vállalkozásunk. Ahhoz, hogy 3 év múlva is a piacon maradjunk biztos, hogy újítanunk és fejlesztenünk kell majd. Tervezzük meg, hogyan! Minden ember egyik alapve

Tegyük fel, hogy van egy cégünk. Vagy egy szervezeti egységünk. Vagy egy vállalkozásunk. Ahhoz, hogy 3 év múlva is a piacon maradjunk biztos, hogy újítanunk és fejlesztenünk kell majd. Tervezzük meg, hogyan!

Minden ember egyik alapvető motivációja a biztonság; a stabilitás kialakítása, a status quo fenntartása. A másik, ezzel ellentétes alapvető motivációnk a felfedezés, kíváncsiság. Ez, az un. explorációs motívum táplálja a kreatív működést. Ne legyen kétségünk afelől, hogy a kreativitás, olyan természetes képességünk, mint a járás. A kreatív ötletet, energiát valós termékké / szolgáltatássá alakító folyamat az innováció, melynek működtetésére többféle stratégia létezik.

Fenntartó innováció

Már meglévő technológiára és üzleti modellre épít. Egy termék/szolgáltatás újabb és újabb generációit hozza létre, a hibák javításával, a költségek csökkentésével, vagy a termék szolgáltatás palettájának bővítésével (pl. új színek, méretek).

Példák: Gilette borotvák, Iphone 2,3,4…. , a Gmail egyre fejlődő szolgáltatásai, Cherry Coke.

Hogyan fejlesszük a fenntartó stratégiát?

A fenntartó innováció megvalósításának egyszerű módja, ha felhasználjuk az ügyfelektől érkező visszajelzéseket egy konkrét probléma azonosítására, és azt javítjuk.

A nagyvállalatoknak általában természetüknél fogva a rutin innováció áll közel. Erősek is benne, hiszen megvan hozzá az erőforrásuk, ezt segíti a kultúra és a folyamatok.

A fenntartó innováció eredetiségét szokták kritizálni, de megkerülhetetlen fontosságú: a fenntartó innováció biztosítja a kiszámítható bevételt a cég fennmaradásához, és a többi, nagyobb kockázatú innovációhoz. A cégek a fejlesztési költségeik általában 70%-át a fenntartó innovációra fordítják.

Innováció fejlesztési szempontból a fenntartó innováció szüli a legkevesebb ellenállást és a munkavállalók nagy része ehhez tud a legkönnyebben csatlakozni. A középréteget ezzel, a fenntartó innovációval érdemes megszólítani.

 

Áttörés innováció

Ez az a stratégia, ami az innovációról az embereknek általában eszébe jut. A „nagy dobás”, amiben meghatározó, jelentős erőteljes továbblépés történik mind a technológia, mind az üzleti modellben.

Példák: a fenti példák kiinduló verziói, Cirque Du Soleil, digitális fényképészet, Netflix.

Hogyan fejlesszük az áttörés stratégiát?

A „nagy dobás” egyik bevált receptje, ha sikerül több, különböző szolgáltatást / tulajdonságot egyesíteni, ami addig csak külön volt elérhető. Például design, megbízhatóság, teljesítmény az első Iphone esetében.

Az áttörés innováció nagyon erőforrás igényes. Nélkülözhetetlen, hogy a szervezet jártas legyen a technológiában, ha ez nincs meg, először ezt, és a naprakész tudást kell kialakítani. Az áttörés sok sikertelen próbálkozással jár. Ehhez is biztosítani kell az erőforrást, a szervezetben pedig olyan kultúrát kell kialakítani, ami megengedi a hibázást.

Az áttörő innovációhoz szükség van az ügyfelek igényeinek az ismeretére, de nem csak a jelenbeli visszajelzésekre, hanem a jövőbeniekre is. Ezt beazonosítani komoly kihívás, mivel gyakran maguk az ügyfelek sem tudják megfogalmazni. A megoldást kutatások, „vizionárius” szakértők alkalmazása, vagy az un. korai alkalmazó (early adopter) ügyfelek igényeinek vizsgálata jelentik.

A piacvezető nagyvállalatok nem mazochizmusból tűznek ki hangzatos célokat. Az ambíciózus szervezeti célok azok, melyekkel életre hívják az áttörés innovációt a szervezetben (Például: „Gyártáskész önvezető városi autó 2021-re.” – Audi.)

A fenntartó innováció általában gátolja a radikális ötleteket. Emiatt a radikális megközelítéssel foglalkozó egységet érdemes elkülöníteni a főtevékenységtől (inkubáció). Továbbá, a radikális megoldások / ötletek nagyon sérülékenyek. Érdemes hivatalos szervezeti folyamatokat, és rendszereket létrehozni a radikális ötletek védelmére. A Procter & Gamble például egy belső innovációs alappal támogatja a nagy kockázattal járó és nagy haszonnal kecsegtető ötletek kidolgozását. Az Unilever a nyílt online innovációs platformot hozott létre a jobb és környezetkímélőbb termékek kialakításához.

Van, hogy egy áttörést anekdotikusan egy lángész, vagy zseni teljesítményének tulajdonítjuk. A valóságban azonban az ilyen eredményeken sokoldalú csapatok dolgoznak, gyakran partnerek, akár versenytársak bevonásával, valamint a technológia és erőforrások megosztásával.

 

Romboló innováció

Új üzleti modellen alapul, de nem feltétlen kell hozzá új technológia. Az elnevezés Clayton Christensen nevéhez fűződik. Christensen a „The Innovator’s Dilemma” című könyvében fejti azt a megfigyelését, hogy sok nagyvállalat, bár látszólag mindent jól csinál, a termékeit végül túl bonyolulttá és drágává teszi. Ezt más, általában startup vállalkozások kihasználják: egyszerűbb, jóval alacsonyabb árú terméket/szolgáltatást dolgoznak ki egy problémára.

Példák: fapados légijáratok, az ingyenes Android operációs rendszer, az olcsó Corolla modell, amivel a Toyota a 60-as években berobbant az amerikai piacra, az első zsebszámológép, az asztali számológépekkel szemben, online egyetemi kurzusok, melyek egyre inkább vetélytársai a hagyományos egyetemeknek

A romboló stratégia által bevezetett megoldást a piacvezetők nem tartják vetélytársnak. Első körben egy szűk réteg kezdi el használni, többek között azok, akik a piacvezető drágább termékét nem engedhetik meg maguknak. A következő körben viszont a piacvezető ügyfeleiből is egyre többen pártolnak át, mikor rájönnek, hogy nincs szükségük annyi szolgáltatásra olyan drágán, mint amennyit a piacvezetőnek fizettek. A piacvezető pedig szinte soha nem tud erre időben reagálni.

Hogyan fejlesszük a romboló stratégiát?

Keressük meg a versenytársak azon termékeit/szolgáltatásait, melyek már túlságosan kidolgozottak és túl drágák ahhoz, ahhoz képest, ahogy az eredeti ügyféligényt kezelni kéne.

Fókuszáljunk „az egyetlen” kulcsproblémára, amit a termék/szolgáltatás megold. A romboló stratégia mindig egyszerűsítést, szűkítést jelent.

A romboló stratégia olyan ár kialakítására törekszik, ami sok ügyfélnek elérhető. A költségcsökkentés az előállításon túl gyakran a sok extra költséget generáló kereskedők és terjesztők kiiktatásával történik.

Lehetünk igazán szemfülesek: ha a saját „fentartott” termékünk / szolgáltatásunk ellen dolgozunk ki egy romboló stratégiát. A rombolás nagyon gyakran egy új üzleti modellt jelent, amit a hagyományos szervezetben nehéz megvalósítani. Vagy ha a rombolás nehezen megvalósítható, akkor érdemes erre egy külön brand-et / céget létrehozni.

 

Az innovációs stratégia tudatos kialakítása nem azért fontos, hogy lássuk, mi lesz a következő termékünk, hanem hogy elkerüljük a zsákutcákat, és hogy amennyire lehet, biztonságos, tervezhető utat építsünk a jövő felfedezéséhez.

Preiszinger András

 

Megjelent az Üzlet és pszichológia 2017/5. számában