KKV - Hogy ronthatjuk el? 1. rész

Volt egy munkáltatóm anno, ahol többek között a humánerőforrás-menedzsmenttel kapcsolatos feladatrendszer is hozzám tartozott. Az akkor gyorsan fejlődő cégből ma már semmi sem maradt. Kár érte. A vállalkozás teli volt kreatív, oda

Volt egy munkáltatóm anno, ahol többek között a humánerőforrás-menedzsmenttel kapcsolatos feladatrendszer is hozzám tartozott. Az akkor gyorsan fejlődő cégből ma már semmi sem maradt. Kár érte. A vállalkozás teli volt kreatív, odaadó, tehetséges emberekkel az egyik oldalon, és néhány tolakodó, de jól szervezett – csapatban mozgó – talpnyalóval a másikon. Az ügyvezető tulajdonos sajnos ezen csoportokat nem látta, csak néhány konfliktust, s úgy döntött: változtat Ez egy jó elgondolás lehetett volna alapvetően, ha nem választja a lehető legrosszabb utat.

Íme a konkrét döntések, amelyek – véleményem szerint – eltüntették a céget a föld színéről:

• Lassanként a munkát végző szakértők nem kommunikáltak a vezetővel, mert az innovációk és kritikák mindegyikét, ami nem tőle származott, elvetette.
• Az a réteg, aki az önmarketinggel volt elfoglalva főállásban, ha informálisan is, de vezérigazgatói tanácsadó szerepet kapott. Véleményük döntés-előkészítő hatású volt, ennél fogva jogot formáltak arra, hogy bárkiről bármit „megsúgjanak” a vezetőnek. Védekezésre, kétoldali kommunikációra nem volt lehetőség.
• A bizalmi csoportba tartozó emberek egy része középvezetői kinevezést kapott. Ez csak azért volt baj, mert nem rendelkeztek ehhez szükséges végzettséggel, tapasztalattal és kompetenciákkal, valamint a volt kollégák, akiknek vezetőik lettek, nem tartották őket hiteles vezetőnek.
• A kitűnő értékesítői kompetenciákkal rendelkező ügyvezető átadta e szerepkörét egy új középvezetőnek, akinek egyáltalán nem voltak ilyen típusú képességei, kapcsolatrendszere stb.
• Az ügyvezető olyan „szervezetigazgatási technológiát” hozott be, amely kimondta, a cég alkalmazottai, ha ehhez az adott technológiához kapcsolódnak, mindannyian az etikai spirál tetején helyezkednek el, ergo önmaguk teljesítményértékelésére úgy képesek, hogy azt nem kell kontrollálni.
• Teljesítményértékelésük szerint bizonyos munkavállalók 150%-on teljesítettek.  Az ügyvezető ekkor már nem mert visszakozni, és kifizette az 50%-kal megemelt béreket az adott dolgozóknak minden hónapban. A csendes, magukat reálisan látó alkalmazottak reális teljesítményértékelést készítettek magukról, így az ő fizetésükből lefaragott pénz fedezte részben a másik csoport 50%-os fizetésemelkedését.
• Két munkavállaló írásbeli figyelmeztetést kapott a végrehajtó részlegen, amiért a Munka Törvénykönyve egy kinyomtatott példányát maguknál tartották. Ezen túl minden olyan lépést, amikor az alkalmazottak vagy azok egy csoportja egyeztetni szeretett volna vele egy témában, vagy kérdésük volt a foglalkoztatásukról, ellenséges lépésnek értékelte az ügyvezető.
• Olyan mérőrendszer került bevezetésre, amely regisztrálta a számítógépen való tevékenységet (billentyűlenyomás, kurzor mozgása stb.). Ezek alapján kiszámolta a „holt időket”, amikor a dolgozók étkeztek, kimentek egy pohár üdítőért, telefonáltak (esetleg pont egy vevővel beszéltek), mellékhelyiségbe távoztak stb. Az így kialakult időveszteség meglátszódott a fizetéseken is, illetve szóbeli figyelmeztetésekre került sor, függetlenül attól, hogy az adott hónap bevétel, értékes teljesítmény szintjén hogyan zárult.
• A korábbi jó hangulatban zajló megbeszélések helyett olyan meetingek szerveződtek, ahol csak az ügyvezető beszélhetett, és csak az reagálhatott, akit ő megszólított.
• Az ügyvezető közelebbi kapcsolatba kívánt lépni jó néhány ellenkező nemű alkalmazottjával, ami nem mindig talált szíves fogadtatásra. Ennek általában következményei lettek (megszűnt az adott munkavállalók irányába a kommunikáció, nem kaptak többet bizalmat, nem vállalhattak fel feladatokat stb.).
• A munkavállalók felé egyre több olyan belső szabályzat és eljárás lépett életbe, amely a vezető bizalmatlanságát bizonyította saját munkavállalóival szemben: kamera az összes – munkavégzésre szolgáló – helyiségben, ad-hoc táskavizsgálatok, kikérdezések stb.).

A fentiekből néhányat még fejlesztésnek is lehetne tekinteni. Hogy mi történt ezután? A következő bejegyzésben bemutatom.

Hatházi Alexa