A válságkezelés csapdája
(Szupervíziós történetek)
Képzelj el egy szervezetet, amely az évek során számos válsághelyzetet élt túl. A csapat, a vezetők mind hozzászoktak már ehhez a dinamizmushoz. Összehangolt munkával, gyors döntésekkel, az erőforrások maximális kihasználásával minden egyes alkalommal sikeresen túljutottak a megpróbáltatásokon. Együtt küzdöttek, újra és újra bebizonyították, hogy képesek túlélni. De vajon ez lenne a cél?
A válságok elmúltával a szervezet mindig megpihent, felkészülve a következő megmérettetésre. Erősebb lett, tapasztaltabb, és kialakított egy erős védekező mechanizmust. Csakhogy ez a válságkezelésre alapozott működés elkezdte beszűkíteni a szervezet gondolkodását, működését, a rövidtávú eredményekre kezdtek el fókuszálni. Előtérbe kerültek a gyorsan megoldható feladatok és háttérbe szorult mindaz, ami hosszabb távon fejthette volna ki a hatását. Lassan átrendeződtek a szervezeti értékek, prioritások, illetve a szervezet képességei is.
Vajon mi történik egy szervezettel, amikor a válságmódból nem tud kilépni, és a válságreagálás az egyetlen működési mód? A hosszú távú célok, a szervezeti értékek, a fejlődési igények elhalványulnak, hiszen minden figyelem a pillanatnyi túlélésre összpontosul. A szervezet nem képes gondolkodni a működésének hosszabb távú lehetőségeiben, de még hatásaiban sem.
A fejlődő szervezeti modell akkor léphet a szervezet életébe, amikor a szervezet nincs válságban. Amikor tudatosan áll egy fejlődési pályára. Egy fejlődő szervezet rendszerszemléletben gondolkodik. Új képességeket épít, keresi az új irányokat, kapcsolódásokat, értékteremtésre épít. Képes látni és bízni a fejlődési célban. Helyet kap a stratégiai gondolkodás, a tanulás, az innováció, amely lehetővé teszi, hogy a szervezet proaktívan álljon a jövőhöz.
A szervezetek nem kerülhetik el a változást, a fejlődési kríziseket. Így egy olyan modellt érdemes felépíteni, ahol helye van a válságkezelésért és fejlesztésért felelős gondolkodásnak egyaránt. A két különböző gondolkodás összehangolása pedig segítheti a szervezet rugalmas kalibrálását.
Az együttműködés egyik alapja a kockázatmenedzsment, amely képes a szervezetet rendszer szinten elemezni, megmutatni a sérülékeny pontokat.
Válsághelyzetben nem építhető kockázatmenedzsment rendszer, azonban annak hiánya erősen érezhető. A kockázatok egy fejlődő szervezetben pedig rávilágíthatnak azon területekre, amelyekkel tudatosan érdemes foglalkozni.
Fontos kérdés, hogy mikor érkezik el az a pont, amikor működési modellt kell váltania egy vezetőnek, és hogyan tudja megteremteni azt a szervezeti kultúrát, amelyben egyaránt megférnek a válságstratégiai és fejlődésstratégiai fókuszú szakértők.
Szupervíziós kérdések
Milyen vezetési modellben működtök jelenleg?
Milyen képességek állnak rendelkezésre a szervezetben a válságok és a fejlesztési célok eléréséhez?
Mire és kire támaszkodsz vezetőként a döntéseknél válsághelyzetben és a fejlesztéseknél?
Szervezetek érték alapú fejlesztésével foglalkozom; azzal, hogy hogyan lehet a szervezeti értékrendet tudatosan építeni, a szervezeti kultúrát a szervezeti célokhoz illeszteni, a változási folyamatokba bevonni az embereket, valamint a vezetőket támogatni az átalakítási folyamatokban. Mérnöki, logisztikai, rendszerszervezési alapokokról indulva jutottam el a humán területek fejlesztéséig. Kutatom és tanítom a szervezetek működési mechanizmusait, technológiáit, vezetés-szervezési összetevőit. Az elmúlt években pedig ezen tudásra építettem rá a szervezetek fejlesztését célzó különböző szervezetfejlesztési eszköztárakat. Szervezetfejlesztés, oktatás tekintetében jellemzően csoportokkal dolgozom, immár több mint 3000 órával a hátam mögött... és még mindig szeretem a hivatásom.
