Hol a közös pont? - Együttműködő generációk

Az ifjabb és a már régebb óta ifjabb generációk közös jelenléte a szervezetekben számos, merőben új dilemmát hoz a mostani vezetőknek.  Jobb esetben érzékelik a vezetők a kérdéskör fontosságát és nyitnak a megoldások felé, rosszabb esetben valamilyen kezelendő problémának tekintik és áthidaló megoldásokkal próbálnak meg egyensúlyozni a kritikus helyzetekben.

Generációk együtt – együttműködő generációk

Egyik szívügyem és fejlesztőként egyik izgalmas témám a különböző generációk együttműködésének segítése. A fontosságát és aktualitását is jelzi az a számos kutatás és megjelenő új forrásanyag, amely a téma körül születőben van.

Életpályájukban, karrierjükben különböző fázisban levő emberek együttműködésének megteremtése a mai technológiai fejlődési dinamikában igazi szervezetfejlesztési kihívás. Nem azért, mert lehetetlen, hanem azért, mert olyan mértékben változik a technológia, ezáltal a társadalom és a gondolkodás, hogy nincsenek általánosan és hosszú távon érvényes módszerek a jövő szervezeteinek vezetésére.

Pilotok és kutatások mentén jónéhány siker – és kudarc – látszódik már körvonalazódni. Azonban a pilotok is azt érzékeltetik, hogy minden szervezetnek a saját környezetére adaptálva kell kialakítania a számára élhető megoldásokat. Figyelembe véve a szervezeti célokat, a rendeltetést, iparági helyzetet, technológiai lehetőségeket. Így egy-egy alap módszernek számos változata indulhat útjára.

A szervezetek jövőbeni sikere tulajdonképpen attól is függ, hogy a változások – új módszerek - hogyan kerülnek beillesztésre a szervezetek mindennapjaiba, a vezetés képes-e belépni az új lehetőségekbe, akar, képes-e változni, milyen a beosztottak tanulási és fejlődési képessége és motiváltsága. Akárhogy is nézzük, ez a fejlesztési folyamat rendkívül összetett és valójában csak hosszabb távon láthatóak valós eredményei.

Milyen érdekes! A technológia dinamikus változása belekényszeríti a szervezeteket gyors és rövid távú megoldások keresésébe, azonban az értékteremtés – a szervezeti kibontakozás - mégis csak hosszabb távon élhető meg.

Generációs kérdéseknél elindulhatunk a törésvonalak vagy a közös pontok jellegzetességei mentén.  Mindkét út izgalmas. Mindemellett a két megközelítés teljesen más következtetéseket, megoldásokat kínál. Én most az együttműködési megoldásokat keresem, így közelebb áll hozzám a közös pontokról való indulás. 

Bármilyen konfliktusos helyzetet is nézünk, az alapelv, ha találunk közös pontokat, akkor azok mentén erős alapokat építhetünk.

A kutatások azt mutatják, hogy mindegyik generáció szeretne olyan szervezetnél dolgozni

• amely sikereket ér el és ennek ő is részese lehet,
• ahol szakmailag fejlődhet,
• ahol értékelik és megbecsülik a munkáját,
• ahol egzisztenciálisan, szakmailag, emberileg illeszkedni tud.

Életkori sajátosság fentiek priorizálása és azok belső tartalma. A szakmai életpálya elején nagyobb a kockázatvállalási és kísérletezési kedv, kisebb a családi, mobilitási megkötöttség. Így amennyiben az alap értékek nincsenek meg, vagy tartalmuk számukra nem megfelelő, a munkavállalók nagyon hamar eljutnak a munkahelyváltásig.

És talán megint csak életkori sajátosság, mintsem generációs kérdés, hogy minél jobban stabilizálódik valaki egy szervezetnél, minél jobban belekényelmesedik a feladataiba, vagy már a biztonságos családi háttér megteremtése, fenntartása az aktuális életfeladata, annál nehezebben lép valaki – mégha az alap értékek felborulnak, hiányoznak is. Vannak életszakaszok, amikor sokkal több kompromisszumot kötnek az emberek - belépve méltatlan, olykor kilátástalan helyzetekbe is. Érdekes ebből a szempontból végig gondolni fenti listát és annak sorrendiségét. Hiszen a sorrendiség alapvetően meghatározza döntéseinket, jövőnket, motivációnkat, szakmai pályafutásunkat. Én azt érzékelem, hogy a különböző életszakaszokban másként áll össze a fenti prioritás. Nem mellesleg figyelemre méltó az, hogy az életkori szakaszokhoz kapcsolódó prioritások alapvetően a vezetői stílust, ezáltal pedig magát a szervezeti kultúrát is meghatározzák.

Ismerni az életszakaszokhoz tartozó prioritásokat és azok tartalmát azért fontos, mert azon túl, hogy mindez segíti a motivációs eszköztár felépítését, meghatározza a szervezet fejlődési képességét is.  Hiszen ez a csomag nem csak bevonzani és megtartani képes, hanem lehetőséget is teremthet a kibontakozásra, alkotásra is. Ami egy fejlődő szervezetnek alap feltétele.

Kegan azt mondja, hogy ha már komfortosan és belakottan érzed magad a munkakörödben, akkor nem jó helyen vagy. Ahhoz, hogy valóban értékes részese lehess egy fejlődő szervezetnek, tudásodat folyamatosan fejlesztened kell. Ez csak akkor fog menni, ha mindig új és újabb kihívásokkal találkozol. Vagyis ha már belefejlődtél egy munkakörbe, itt az ideje – szervezeten belül – megkeresni azt a területet, ahol korábbi tapasztalataid kamatoztatni tudod és valami újat tudsz alkotni. Így a szervezet is állandóan új impulzusokat kap, megmarad a folytonos fejlődés – a szervezetben is és a munkavállalóban is. Kegan aláhúzza ennek jelentőségét is, hiszen ami tegnap elég volt, az mára a múlt. A múlttal pedig nem lehet sikereket elérni a jövőben.

Cipelt terhek

Érdekes, hogy minél régebb óta cipelünk egy tudást, egy elméletet, egy koncepciót, annál jobban szeretjük, ragaszkodunk hozzá és persze annál nehezebb is elengedni. A meglevő tudáson – szemüvegen - keresztül látjuk a világot. Kritikáinkat, elismeréseinket, együttműködési vágyunkat és ellenszenvünket is ezen szemüveg alapján alkotjuk.

A külső környezet változása azonban elkerülhetetlenné teszi, hogy újra és újra átgondoljuk az eddig bejárt utakat és új utakat keressünk az új célokhoz. A megoldásokat nem biztos, hogy a korábban bejárt út folytatásában leljük fel. Ez azért is izgalmas, mert a bejárt út a biztonság és ismerősség érzését adhatja, az új út a felfedezés izgalmát és persze annak bizonytalanságát is. Vagyis az úthoz – a megélt módszerekhez – igen erős és mély megélt vagy vélt alapélmények kapcsolódnak.

Ha még nem jártunk be egy utat, nem küzdöttük meg az előre haladást, kevéssé ragaszkodunk hozzá a későbbiekben. Alapvetően nincs mihez. A fiatalabb korosztálynak éppen ezért sokkal egyszerűbb elengedni a meglevő elveket, módszertanokat, hiszen nem kötődnek a bejárt úthoz. Azoknál az eredményeknél, amelyeknél nem voltak jelen, sem a kidolgozás élménye, sem a beválás büszkesége, sem a hatás hírneve nem kapcsolódik hozzájuk. Számukra mindez csupán egy átvett megoldás a sok-sok korábbi megoldás közül. És kicsit hátrébbról szemlélve, sokkal hamarabb látják azok hiányosságait is – ellenben azzal, aki végig bábáskodta a születést és természetes elfogultságot, büszkeséget érez a létrehozott eredmény irányába.

Innen már talán könnyebben elfogadható, hogy miért könnyebb annak az elengedése, amelyhez nem kötődik valaki. A megközelítés is egyszerűbben értelmezhetővé válik - ha valami már nem működik, akkor itt az ideje elengedi és újat alkotni.

Az „új” kialakításának fázisai az egyes korosztályok között változóak. Annak, aki létrehozta a korábbi megoldást, a ragaszkodását kell először elengedni, azért hogy ne a régi nyomtávon induljon tovább, hanem valami merőben újat alkosson. Azonban aki nem kapcsolódott az előzményekhez, annak ez az elengedési fázis teljesen elmarad. Ők már alapból egy tiszta, új koncepcióba ugorhatnak, ugornának.

A konfliktusok forrása a fázisok megéléséből ered.  Az egyik oldalnak nehéz elfogadni a régi megoldások elengedését – így küzd saját magával is -, nehéz kinyílni egy merőben új, kiszámíthatatlan megoldás befogadására – így küzd a másik ellen -, a másik oldalnak pedig nagyon nehéz szembe nézni a bizalmatlansággal, az elutasítással, a  (számára) csökönyös ragaszkodással. Valójában ebben a fázisban nagyon nincs talaja a termékeny együttgondolkodásnak és megújulásnak. Ezért is lenne jó segíteni az összehangolódást, rálátást, egymás felé fordulást ebben a fázisban.

Ebből a megközelítésből én ezért is tartanám fontosnak kapcsolati oldalról is ránézni erre a helyzetre:

• Bizony nehéz elengedni azt, amiben egy időszak, egy élet munkája van. Sikerei és kudarcai, kihívásai és örömei egyaránt. Visszatérve fenti értéklistához, MINDENKI szeretné, hogy a létrehozott eredményeknek, értékeknek valamilyen hatása, láthatósága legyen. Ez teljesen természetes. De hogy egy másik természetes vetületét is befogadjuk ennek a folyamatnak, valljuk be, bármilyen értékes is volt pl. a videomagnó, a mostani technológiai környezetben már nem jelent értéket. Akkor, anno, ez a fejlődésnek egy kiemelkedő fázisa volt, aztán ahogy haladt a technológia fejlődése, szép lassan mindenki elengedte ezt a megoldást. Ha belegondolunk, otthonunkban is törekszünk a folytonos megújulásra – a szervezeti is épp ilyen.
• Bizony nehéz befogadni egy merőben új koncepciót, amelyre az első időszakban semmiféle bizonyíték nincs arra vonatkozóan, hogy az valóban sikeres lesz, átmeneti vagy hosszabb távú megoldást fog jelenteni. Érdemes visszaemlékezni például az első számítógépek méretére (egy teljes szobányi), kapacitására, vagy egy olyan előrejelzésre, hogy éves szinten maximum 3 db-ot fognak belőle eladni. „Nyílván”(?), hogy a technológia változásával ettől jóval nagyobb pályaívet futott be. De ehhez kellett a kezdeti ötlet, a technológia folyamatos fejlesztése és a szolgáltatás, felhasználhatósági körének bővítése. Talán az a nyilván sem ennyire evidens. Most már „nyilván”, de az idő másik végéből nézve, ott nagyon nem volt ennyire egyértelmű.

Az összekötő kapocs

És itt egy igen izgalmas kérdés is elkezd körvonalazódni. Mégpedig az, hogy mindegyik korosztály, generáció szeretné azt, hogy elismerjék és tiszteljék a munkáját. De érdemes egy kicsit megnézni ezt a vágyat a fentiek tükrében. Mégpedig úgy, hogy a tisztelet nem egy kötelező kellék, hanem valaminek az eredménye, következménye. Míg régebben a tisztelet kijárt kor, státusz, minőség, érték alapján, addig az új minőségben nagyon fontos vetülete van az eredménynek. Tisztelni valakit azért, mert fontos, értékes, különleges minőségben élhető meg, tisztelni eredményeiért, hatásáért, munkásságáért. Sokat gondolkodtam a kor kérdésén. Valójában ha egy idősebb idegennel kerülünk össze, a kornak szólhat az udvariasság, de tiszteletet automatikusan nem fog kiváltani. Az udvariasság szocializáció kérdése, a tisztelet úgy gondolom a megélésé, ahogy az értékrendjeinken keresztül látjuk a másikat.

Ha ebből a fókuszból nézünk rá az elengedés és befogadás korosztályos harcára, akkor érdekes megközelítést kapnak a felvetések is.

• Miért tiszteljek valakit, ha amit ő kínál, már nem használható? Ha csak a terheit és kötöttségeit cipeljük? Ha nem nyújt megoldást arra, amire most vagy a jövőben van szükség?
• Miért tiszteljek valakit, ha amit ő kínál, nem tudjuk, hogy használható? Ha kockázatai, következményei, hatásai nem beláthatóak?

Milyen szépen érzékelhető az ellenfeszülés a haladás, felfedezési vágy türelmetlensége és a biztonság, egyensúly, stabilitás között. 

A tisztelet egy nagyon erős kapocs, ezért is lenne jó megtalálni azokat a közös pontokat, amelyek mentén ez kialakulhat. A szupervíziós beszélgetésekből én kiemelnék néhány fontosat.

Kit tisztelnék? Azt, aki

• kíváncsi a világra, képes a visszajelzések alapján formálódni és új lehetőségek után kutatni,
• tudását megosztja és inspirálja (nem kényszeríti) a másikat a változásra,
• hitelesen viselkedik az általa felvállalt emberi értékekben,
• létrehoz valami újat, aminek értéke van és az elismerésbe bevonja mindazokat, akik annak fejlesztésében részt vettek – bármilyen szerepkörben,
• emberként viselkedik nehéz helyzetekben is – képes segítséget, támogatást nyújtani emberileg és szakmailag.
• beszédében emberséget közvetít – státusztól, nemtől, tudástól függetlenül.

A lista nagyon hosszú lehetne. Így nem azzal folytatom, hogy mi még a közös. Inkább azt emelném ki, hogy mi nem vívja ki a tiszteletet.  Ez pedig a rang, státusz, kor, anyagi helyzet. Sőt, sok esetben ezek nem, hogy tiszteletet, hanem inkább irigységet, ellenszenvet váltottak ki akkor, amikor valaki pozícióból akart egy-egy konfliktust lerendezni. A „kell” munkavégzést az emberek végrehajtják félelemből, kényszerből, de soha nem kapcsolódik hozzá fejlődési vágy és elköteleződés. A fejlődési vágy ott kezdődik, ahol az emberi értékek és az mentén a jövő elkezd megjelenni. Ott, ahol valaki képes meglátni helyét, szerepét a szervezetben.

Együttműködés építése

A tiszteleten túl van néhány olyan elem, amelyet mindegyik korosztály megemlített, amely fontos az együttműködéshez. Ilyen volt például a bizalom, a jóindulat, érdeklődés a másik iránt.

Bizalom: a tapasztalat az, hogy felépíteni hosszú folyamat, lerombolásához elég néhány másodperc. Hogy mivel épülhet? Én úgy látom, hogy a bizalom valahonnan a megbízhatóságból indul. Onnan, hogy szándékaink tisztességesek - nyíltan, emberségesen, őszintén képviseljük szándékainkat. Hibák esetén törekszünk a megoldásra, jóvátételre. Ígéreteinknek van tartalma és hitele. Amit mondunk, az összhangban van azzal, amit cselekszünk.

Jóindulat: pozitív összegű játék? Igen. Az mikor nekem nem fáj adni és a másik több lesz általa. Amikor a másiknak leveszek valamit a válláról egy segítő gesztussal. Amitől a másik több lehet. A jóindulat hosszú távon fizetődik ki. Van egyfajta pozitív élmény hatása. Az, hogy jó olyan emberrel együtt dolgozni, aki jóindulatú, mert figyel rám, támogat, segít. Egy hihetetlen erős hidat képez két ember között. Nem haszonelvű. Nem vár viszonzást. Ellenben megteremti a pozitív együttműködés lehetőségeit.

Érdeklődés: figyelni valakire, érdeklődve hallgatni a másik gondolkodását, rácsodálkozni a másik működésére. Ezzel befogadunk a másik világából elemeket, megérthetjük dilemmáit, elakadásait, történetét. Az érdeklődés mindig elindít egy kommunikációs folyamatot, amely mentén erősödnek a kapcsolódások.

Biztonság a bizonytalanságban

Érdekes feszegetni azt a kérdést, hogy miért is van szükség ezekre a kapcsolatokra a generációk, korosztályok között.

A korosztályok különböző tapasztalatokat és ebből fakadóan különböző dinamikákat visznek magukkal – az életből a munka világába:

Ki ezt, ki azt.

• a válságokból felállni, a semmiből teremteni,
• a biztonságot megteremteni és fenntartani,
• a változásokat vezetni – a régit elengedni, az újat befogadni,
• kitartóan, fegyelmezetten végig vinni az elképzeléseket,
• kapcsolatokat és tudást építeni,
• intuitiven, kreatívan, innovatívan gondolkodni,
• újraalkotni a világ rendjét, illeszkedni a természet rendjéhez.

A generációk, a különböző korosztályok más élményekkel és szempontokkal vannak jelen a szervezetben. Ahhoz, hogy mindezt a képességet, készséget, tudást és értéket összerendezzük, egyetlen egy olyan felsőbb szféra van, ahol mindez megtehető. Ez pedig a szervezet stratégiája. A szervezet stratégiájába ágyazható be a szervezet értékrendje, a döntések prioritása. E kettő határozza meg alapvetően egy szervezet jövőjét és működési modelljét is. Hiszen annak függvényében, hogy milyen prioritásokat alakítunk ki a célok között, az egyes dilemmás döntések végkifejletét határozzuk meg. Anélkül, hogy konkrét célokat fogalmaznék meg, elgondolkodtató a szervezetek életében a siker, hatékonyság, fenntarthatóság, minőség, értékteremtés sorrendisége és azok tartalma. Biztos, hogy a megélt élmények, tapasztalatok, meglátások vonatkozásában nagyon eltérően építenék fel őket az egyes korcsoportok. Ezért is van jelentősége itt annak, hogy mindezt közösen alkossák meg.

A generációk közösen tudnak felkészülni egy olyan kihívásra, amelyről pontosan tudjuk, hogy lesz és várjuk, viszont azt még csak sejthetjük, hogy milyen jellegű és nagyon nehéz lenne azt mondani, hogy pontosan tudjuk hogyan készülhetünk fel rá. Ebben a jövőben minden változik, minden formálódik, minden norma és rendszer újraíródik. A korábbi tudás avul, számos új felfedezés születik, szakmák szűnnek meg és jönnek létre újak. Ezért is válik fontossá, hogy többféle dimenzióval, gondolkodással, együttműködéssel találjuk meg a válaszokat. Ezen az úton nem az a kérdés, hogy valaki milyen batyuval indul el, hanem az, hogy hogyan tud idomulni az út kihívásaihoz.

Volt aki már megélte a beláthatatlan jövőt és van, aki még soha. Vannak tapasztalatok, de azok nem használhatóak. Vannak elképzelések, de azok még nem használhatóak, hatásaikat pedig komplexitásukban még csak el sem tudjuk képzelni. Ebben a bizonytalanságban a biztonságot azt gondolom a közösen épített híd adhatja.

Nyitni az együttműködésben

Azon beszélgettünk, hogy mire lenne szükség ahhoz, hogy elinduljon a párbeszéd és az együttműködés.

Talán érdemes itt visszamenni a legalapvetőbb szükségletek megteremtéséhez. Ahhoz, hogy legyen meg az egzisztenciális, fizikai és pszichés biztonság. Azt gondolnánk, hogy ez manapság természetes. Azonban a beszélgetésekből az is látszik, hogy nagyon sok esetben ezek nem biztosítottak.

Repkednek a kritikák, a minősítések, halmozódik a szakmai féltékenység, ami nem feltétlen jó táptalaja a kreativitásnak. A túlórák, a túlzó terhelések, a munkahely elvesztésének félelme negatív spirálba húzza az embereke. A munkahelyhez ragaszkodás – a „mindent jól csináljak, de egy leheletnyivel se többet, mert azért nem fizetnek meg, ellenben ha nem csinálom ki is rúghatnak” félelme  -  csak a biztonságos lét alap feltételeit teremti meg, a növekedésre nem nyújt válasz. A munkahelyi bebetonozás, a szakterületi állandóság, a konfort zónán belüli működés bemerevíti a szervezeteket és elveszi a fejlődés lehetőségét. Ezért választás elé is állítja az embereket. Lemondanak a fejlődésről és tudásuk egy idő után elavul, vagy keresnek egy másik helyet, azért, hogy fejlődhessenek – lépést tarthassanak a világgal. Az avuló tudással másrészről az a baj, hogy egy tartalmasabb átszervezésnél már senkit nem fog érdekelni, hogy a szervezet érdeke volt a bebetonozás. Mivel új kompetenciákra és tudásra van szükség, ami elavult, azt már nem tudja hasznosítani. Így automatikusan preferálni fogja az új tudást – neglektálva azt, amire már nincs szükség.

Fentiek nagyon sok esetben a szervezet felelősségi körébe tartoznak. Ezek olyan alap jegyek, amelyeknek megteremtése elengedhetetlen ahhoz, hogy az emberek egymás felé és ne egymás ellen forduljanak. Ide tartozik még az is, hogy a munkának legyen értéke, legyen haszna. Már csak hab a tortán, amikor a munkában van elismertség, élvezhetőség, siker, érzékelhető jövőkép. Minél több van ezekből, annál jobban vonzza az együttműködés léte a munkavállalókat. Ez egyfajta szervezeti alapélményt is megteremt. Azt, hogy jó itt dolgozni.

Ami talán generációs jellegzetesség és jó lenne benne lépni – ezt már munkavállalói oldalról megközelítve.

Jó lenne felismerni, hogy a tudás az iskolából kilépett a világhálóra. A tanulás folyamatos és elkerülhetetlen. Jó lenne megtanulni az információ feldolgozás lehetőségeit, megtanulni felülírni a már nem működő gondolkodást. Természetesnek venni, hogy a tudás függetlenedik az életkortól, a bölcsesség, mentorálás pedig értékes mozgatórugója lesz az együttműködésnek.

Jó lenne látni, hogy a tisztelet és bizalom megteremtheti a közös teret. Jó lenne azt megtanulni, hogy hogyan tudunk ebből adni és másoktól elfogadni. Ebben felelőssége valamennyi korosztálynak van.

Jó lenne rálátni, hogy a „kell” kényszert szül. A közös célok, az emberi kapcsolatok megteremtése pedig lehetőséget teremt.

Ebben a változó világban az emberek, főleg a fiatalabbak mintákat keresnek. Olyan mintákat, akik emberségben, hitben, elhivatottságban, megújulásban, gondolkodásban példaként jelennek meg. És valljuk be, a minták csak akkor érnek valamit, ha hitelesek. Mert ha a Császár meztelen, mit sem ér a státusz.

Záró gondolatok

A különböző korosztályok, generációk együttműködése a szervezetekben egy különleges dinamikát hoz. Mindezt tekinthetjük problémának, ámbár lehetőségnek is. Fentiekben én inkább a lehetőségekkel foglalkoztam.

Szupervízióban - elindítva a szervezet önreflektív folyamatait - érdekes ránézni a szervezetek kapcsolati dinamikájára, a konfliktusokra, elakadásokra, a szervezet írott és a szervezeti kultúrában megjelent tényleges értékekre. 

A szervezetfejlesztések fő iránya a működési folyamatok – hard elemek – behatárolása és fejlesztése. Mégis érdemes foglalkozni azzal, ami valójában összetartja az egyes elemeket. Érdemes a vak foltokat feszegetni, rálelni a hiányzó láncszemekre és építeni a kapcsolatokat.

Hogy miért? Egyrészről azért, mert időnk nagy részét a munkahelyen töltjük. Fontos, hogy olyan helyen dolgozzunk, ahol hosszú távon hatékonyak lehetünk, aminek aktív részesei lehetünk. Másrészt azért, mert azok a szervezetek válhatnak sikeressé, ahol olyan aktív munkaerő van, aki hajlandó tenni a szervezetért. Miért ne hoznánk ki a szervezetből azt a potenciált, ami benne van? Miért ne hozhatnánk ki az emberekből azt a potenciált, amik bennük van?

Igen. A szupervíziónak van egy nagyon érzékeny része. Mikor valaki rájön arra, hogy nem jó helyen van. A kérdés az, hogy neki elegendő-e, hogy nem a megfelelő helyen van, és a szervezetnek elegendő-e, ha olyan emberei vannak, akik nem tudják kihasználni a képességeiket. Mi lenne, ha a cél egy tartalmasabb, energikusabb, élhetőbb, fenntarthatóbb működési modell kialakítása lenne?

Mi lenne az első lépés? Egy nagyon erős határvonal, mégpedig az, hogy megkérdőjelezzük a jelenlegi felépítést, annak létjogosultságát és működtethetőségét. Igen. Úgy vélem innen kezdődik. Ez egy hatalmas és bátor lépés. És onnan hogyan tovább? Én úgy látom, hogy a megelőlegezett bizalom, a szervezeti bizalom építése és a másik értékeinek felismerése. A közös jövőkép és célok megteremtése. Úgy vélem innen tudna elindulni a történet. A többi már róluk, nekik és értük szól. Generációktól, korosztályoktól függetlenül.

 

Felhasznált források:

1. Kegan: Mindenki kultúrája
2. Kegan: Immunis a változásra
3. Covey: A bizalom sebessége
4. Almási: Irigység
5. Steigervald: Generációk harca