Jégvirágok

A harmadik körforgalomban, amikor megláttam a zsákokat, megpróbáltam elolvasni, hogy mi áll rajtuk. Le kellett lassítanom a bejárónál és egy pillanatra meg is álltam, ami miatt a mögöttem levő autó agresszív dudálásba kezdett. De el tudtam már olvasni a közelben levő zsákok írásait. Az első kihajtónál levő zsákon az állt, hogy NE LEGYÉL BOXZSÁK. A második kihajtónál pedig az, hogy NE LEGYÉL ÁLDOZAT. Ott kellett kihajtanom. Egy pillanatra átfutott az agyamon, hogy körbe megyek és elolvasom mi áll a többin, de időre mentem és a forgalom miatt már így is késésben voltam. Így hát tovább hajtottam.

Éjszakára megérkeztek a fagyok és hajnalra jégvirágokat festett az ablakokra. Csípős hideg volt. Beindítottam a kocsit és lassan körbevakargattam az ablakokat. Fáztam, amikor beültem a kocsiba, aztán a melegben lassan kiolvadtak a jéggé dermedt ujjaim. Hideg szél volt odakint, azonban a kocsiban ülve mégis annyira szép volt ahogy a napsütés beragyogta a környéket. A kocsi melegében nem is érzékeltem, hogy betoppant a tél.

Szeretek vezetni. Főleg napfelkeltekor. Szeretem az elindulást, szeretem, hogy változatos utakat járok be, szeretem mikor időben érkezem. Szeretem, mikor minden halad előre, a maga rendje és módja szerint.

Ahogy haladtam az úton, szép komótosan közlekedtek az autók. Egyik körforgalom, majd másik. Rutinosan vezetek ezeken az utakon. Kényelmes volt, komfortos, ismert. Megszokott közlekedési szituációkkal.

Amikor odaértem a körforgalomhoz, gyorsan jöttek az autók, így fel kellett vennem a dinamikát, hogy be tudjak lépni a ritmusba. Először észre sem vettem, csupán azt, hogy valami van a kifelé mutató tábla mellett. Csak akkor láttam, hogy egy kitömött zsák, amikor közvetlenül a kijárathoz értem.

Azt gondoltam, hogy valami építési munkálatokból maradt ott, hiszen nemrég adták át ezt az útszakaszt. Habár ahogy haladtam a körforgalomban, feltűnt, hogy mindegyik kijáratnál van egy-egy zsák. Azt is érzékeltem, hogy van valami a zsákokra írva, de annak csak egy része volt abból a szögből látható. „……..ZSÁK”. Nem tulajdonítottam neki különösebb figyelmet. Gondoltam, akihez tartozik, az majd biztos rendezi. És haladtam tovább.

Pár száz méterre újra egy körforgalomhoz értem és ekkor már feltűnt, hogy rendre mindegyik kijáratnál van egy-egy zsák és mindegyikre valamilyen piros nyomtatott betűs szöveg van írva. Biztos este vagy hajnalban rakták ki, mert kicsit még féloldalasan dőltek egyik-másik oldalra a zsákok. Így csak azt tudtam elolvasni, ami közvetlenül annál a kihajtónál volt, aminél kihajtottam. Az volt ráírva, hogy NE LEGYÉL BOXZSÁK. Meglepődtem. De mivel nem nagyon tudtam semmihez kötni a zsák jelentését, tovább hajtottam.

A harmadik körforgalomban, amikor megláttam a zsákokat, megpróbáltam elolvasni, hogy mi áll rajtuk. Le kellett lassítanom a bejárónál és egy pillanatra meg is álltam, ami miatt a mögöttem levő autó agresszív dudálásba kezdett. De el tudtam már olvasni a közelben levő zsákok írásait. Az első kihajtónál levő zsákon az állt, hogy NE LEGYÉL BOXZSÁK. A második kihajtónál pedig az, hogy NE LEGYÉL ÁLDOZAT. Ott kellett kihajtanom. Egy pillanatra átfutott az agyamon, hogy körbe megyek és elolvasom mi áll a többin, de időre mentem és a forgalom miatt már így is késésben voltam. Így hát tovább hajtottam.

Azonban a téma egész nap mocorgott bennem, ezért este még egy kicsit kutakodtam a témában. Már tudom miért kerültek oda, kinek szólnak, és mi a jelentésük.

Milyen érdekes, hogy ezek a zsákok, leginkább a rájuk írt üzenet mennyi történetet hozott elő bennem is. Saját megéléseket, de leginkább azokat a történeteket, amelyeket az elmúlt években integritás tanácsadóként megosztottak velem.

Évek óta dolgozom integritás tanácsadóként és a munkám egy különleges része, amikor valaki a legérzékenyebb témákat osztja meg velem. Munkahelyi témákról beszélgetünk, és azokból is van egy nagyon mély és érzékeny téma, ami sok ember életét teszi tönkre. Valójában mindannyian találkozunk vele, azonban nem látjuk, nem akarjuk látni, nincs időnk látni, nem értjük, de leginkább nem tudunk vele mit kezdeni, ezért nap, mint nap elmegyünk a téma mellet. Ez a téma a kirekesztés, a kirekesztő szervezeti kultúra.

Amikor fejlesztőként először találkoztam ezzel a témával, megdöbbentett, hogy milyen mélyről jöttek elő a saját munkahelyi élményeim, pedig bevallom igyekeztem a múltat nagyon mélyre ásni. Az is megdöbbentett, hogy ennyi év után milyen élesen emlékszem az eseményekre, a személyekre. Szinte minden elhangzott bántásra. Azokra az érzésekre, ami akkor körbevett. Arra is, hogy mennyire kiszolgáltatott és tehetetlen voltam az eseményekkel szemben.

Így visszagondolva az idő távlatából, mennyire jobban tudtam volna kezelni a helyzetet, mennyire másként álltam volna a történethez, ha valaki mesélt volna arról, hogy miért alakulnak ki ezek a helyzetek és arról is, hogy milyen lehetőségeim vannak arra, hogy jól tudjam kezelni. De akkor nem volt senki, aki azt mondta volna, hogy ez nem az én hibám.

Kirekesztettség. Kirekesztettnek lenni azt jelenti, hogy egy adott közösség nem fogad be, vagy azt, hogy kitaszít magából. Akit kirekesztenek a közösségből, sokszor nem érti, nem látja, hogy mi történik körülötte. Bárhogy közeledik, próbálna kapcsolódni a kollégákhoz, távolságtartásba, ridegségbe, elutasításba ütközik.

Amikor szupervízióban mesélnek az emberek a saját történetükről, mesélnek tehetetlenségről, kiszolgáltatottságról, az értéktelenség megéléséről. Ezeknek az embereknek anno soha senki nem tette fel azt a kérdést, hogy szerintük honnan jönnek ezek az érzések, szerintük miért alakult így a helyzet. Inkább igyekeztek minél mélyebbre elásni az emlékeket, csak hogy ne kelljen róla beszélniük. Aztán ahogy ezek az emberek az évek során találkoztak hasonló élményeket megélt emberekkel, közülük csupán kevesen léptek oda segíteni. Azt mondják azért, mert nem tudnak a saját emlékeikkel újra szembenézni. Inkább elsiklanak mellette, vagy nem hajlandóak észre venni a történteket, de semmiképp nem beszélnek róla, hiszen akkor kiderülne, ők is voltak sebezhetőek.

A szarkazmus kultúrájától a munkahelyi pszichoterrorig

A legtöbbször akkor találkozom a témával, mikor valaki már úgy döntött, hogy az állandó pszichés vagy fizikai bántalmazás hatására feladja a munkahelyi kapcsolódásait, a beosztását, a munkáját. Igen, sok esetben a szervezet, a kollégák, vagy akár a vezető annyit hall, ért meg a helyzetből, hogy a kolléga „feladta”. Úgy hiszik, hogy nem volt elég erős, vagy nem akart eléggé a szervezet része lenni, ha pedig így van, akkor „nincs is rá szükség”.

Milyen érdekes az a szó ebben a kontextusban, hogy FELADNI. Ha te most külső szemlélőként feltennéd a kérdést egy olyan embernek, aki elszenvedte a szervezeti kitaszítottságot, és tegyük kézzel foghatóvá, a kollégák bántalmazást, akkor Te mit értenél azon, hogy „feladta”? Te mit gondolnál, mit adott fel az, aki a bántalmazás miatt otthagyja a munkahelyét?

Milyen érdekes, hogy a szervezetek és benne az emberek nagyon sokféleképpen látják a kirekesztés problémáját. Még a használt fogalmakban is látszik, hogy hogyan kezelik, gondolkodnak, vélekednek róla.

„Egy kis terhelés, egy kis hangerő senkinek sem árt”. „Teher alatt nő a pálma.”

Aki pedig esetleg elmeséli a szervezet történetét, hogy mi történt az értekezleten, a közös ebédnél, a kávézásnál, a munkahelyei vacsorán vagy a kiránduláson, csupán heccelésről, kisebb tréfáról, mulatozásról beszél. „Nem történt semmi különös”.

Az, aki megélte a bántalmazást, ugyanezekben a történetekben a piszkálásról, szekálásról, gúnyolódásról mesél. És ha már huzamosabb ideje tart a bántalmazás, akkor már jóval erősebb megnyilvánulásokról mesélnek, amelyek bántóak, személyeskedőek, ellenségesek. Egyre jobban célozzák a kiszemelt áldozat érzékeny pontjait, felnagyítva esetleges hiányosságait.

Valljuk be, nagyon nehéz egy olyan közeghez kapcsolódni, amely nem, hogy nem ad megerősítő visszajelzést, azonban szándékosan és nyilvánosan célozza egy kolléga érzékeny pontjait. Nehéz kapcsolódni egy közeghez, ahol bántalmazást él meg valaki, ugyanakkor ha a bántalmazás ellenére mindenáron kapcsolódni akar, akkor az emberek úgy gondolják, hogy onnantól mindent megtehetnek vele. Ezért is folytatódik és válik intenzívebbé a bántalmazás.

Vajon el kell-e viselni a bántásokat azért, hogy valaki egy közösség része lehessen? Vajon a bántáson keresztül vezet-e az út a befogadáshoz? Vajon miért van az, hogy vannak emberek, akik részesei lehetnek a közösségnek és vannak azok, akiket nem enged magához a közösség? Vajon miért engedheti meg magának a közösség, hogy egyes emberekkel bántóan viselkedjen? Vajon miért engedi a vezető, hogy elterjedjen és nyilvánosan használják a szervezetben a bántalmazást? Vajon a kiszemelt áldozat hibája, hogy bántják? Most hallom azokat a hangokat is, „de hát miért hagyja?”. Igen, ez is egy fontos kérdés! Ő, az áldozat, egyedül vajon képes-e megállítani a bántalmazást?

Ugye Te is látod, hogy a bántalmazó kultúra sokkal mélyebb gyökerekből ered, mint hogy azt gondoljuk, ez csupán az áldozat hibája. Ez egy többszereplős történet. Van az áldozat, akit a közösség kirekeszt, vannak emberek, a közösség egy része, akik megtehetik, hogy bántalmazzanak valakit, és van a közösségnek egy vezetője, aki vagy részt vesz a bántalmazásban, vagy passzivitásával szemet huny felette.

Az elmúlt években kiemelt témája lett az értékorientált szervezetépítésnek a munkahelyi mobbing. A szakirodalom mobbingnak hívja azt a negatív szervezeti kommunikációt, a munkahelyen tapasztalható etikátlan magatartást, pszichológiai terrort, amely célzottan, rendszeresen és tartósan irányul a szervezet egy-egy dolgozója felé. A probléma alapja nem csak az, hogy a szervezet nem hajlandó látni a pszichikai terror jelenlétét, hanem a vezető engedi vagy eltűri, hogy a kiszemelt áldozatot a kollégák bántalmazzák. Valójában ebben az esetben aközött, hogy a vezető engedélyt ad rá, vagy csak egyszerűen nem avatkozik be, nincs különbség.

A kirekesztés, az az mentén megjelenő kommunikációs, pszichikai vagy fizikális erőszak valójában az érintett személy elleni bántalmazás. Az érintett a munkahelyi kirekesztés áldozatává válik, amelyből segítség nélkül – támogató kapcsolatok nélkül – nem tud kilépni.

Aki ebbe az áldozati szerepbe kerül, mivel a szervezet teljesen elhatárolódik tőle, nincs akivel meg tudná beszélni, hogy miben lehetne változtatni, nincsen támogatottsága, nincs felé elfogadás, empátia és a megértés apró pici szikrája sem.

Milyen érdekes, hogy az emberek inkább kapcsolódnak egy bántalmazó kultúrához, minthogy felemeljék a szavukat valaki mellett, aki áldozati szerepbe került. Hiszen azzal, hogy kiállnak az áldozat mellett, az azt is jelenti, hogy nyilvánosan megkérdőjelezik a szervezet szabályait. Te felemelnéd a hangod, hogy kiállj valaki mellett, tudva azt, hogy az a szervezet vagy a vezető rosszallását váltja ki?

A beszélgetések során sokszor mentünk végig az érintettekkel a folyamaton, hogy hogyan is élték meg a kirekesztést. Arról meséltek, hogy a kezdeti viccek, megjegyzések egyre bántóbbak lettek, nem tudtak hozzászólni a beszélgetésekhez, ha hozzá szóltak, akkor a hozzászólásaikat figyelmen kívül hagyták, vagy kifigurázták.

Kezdetben a vezető, majd később a munkatársak elkezdtek lekezelően beszélni az elvégzett munkájukról, később már róluk is. A személyüket érte a támadás - nyilvánosan. Mindeközben végig hallgatták azt, hogy a többi kolléga munkája milyen értékes, milyen elismeréseket és új lehetőségeket kaptak. Szinte párhuzamba állították azt, hogy ők mennyire értéktelenek a többiekhez képest. Egy idő után azt élték meg, hogy már egyáltalán nem szólnak hozzájuk, mintha nem is léteznének.

Amikor közösségekkel beszélgettem, sokszor hallottam a „másik oldal”-t is, akik arról meséltek, hogy „tényleg” nem illeszkedik közéjük a kolléga. Nem tudnak vele mit kezdeni. Nem tud kapcsolódni, nem érti, amiről beszélnek, rosszkor és rossz kontextusba kapcsolódik. Más a gondolkodása, más a személyisége, más a teherbíró képessége, más az érdeklődése, más korosztály, más szakmai területről érkezett. Ahogy pedig gyűltek az indokok, egyre jobban kezdett el körvonalazódni a kirekesztés egyik alap motívuma, amikor valaki a csoport felé más értékeket és viselkedést közvetít, mint amit a csoport valójában képes lenne befogadni.

A csoporthoz való kapcsolódás egyik legkönnyebb formája, ha megvannak a közös kötődési szálak, megvannak a közös alapértékek, tudás, ismeret. Mennyire egyszerű. A csoport akkor képes befogadni valakit, ha az olyan mértékben idomul a csoport szabályaihoz, hogy az még véletlenül sem kérdőjelezi meg a csoport szabályait.

De mi történik, ha valaki még nem ismeri azt, hogy hogyan működik a csoport, mi van akkor, ha életfelfogásban, személyiségben másként működik, mint a csoport, mi van akkor, ha életkora, megjelenése, beszéde, képzettsége jelentősen eltér a csoportétól? Mi van akkor, ha vallása, nézetei eltérnek a csoportétól?

Vajon lehet-e része valaki a csoportnak, ha a fő személyiségbeli jellemzők eltérnek a csoportétól? Vajon mit nyer és mit veszít a csoport, ha kizárja azokat az embereket, akik valamilyen tulajdonságukban mások, mint az, amit a csoport képvisel? Vajon akarja-e a csoport, hogy olyan emberek is részesei legyenek, akik más jellemzőket hoznának a csoportba? Ugye milyen érdekes, ahogy vándorol a fókusz az áldozati szerepről a csoportnormák irányába?

De megfordítanám és feltenném azt a kérdést is, hogy mit nyer és mit veszít az, aki lemond a saját személyiségéről, identitásáról, hogy a csoport részese lehessen? Milyen mélyen kell lemondani a személyiségünk részeiről, hogy kapcsolódhassunk? Mi árat fizetünk érte? Mit nyer és mit veszít az, aki nem tudja átalakítani azokat a jellemzőket, amelyeket a csoport nem tud elfogadni és inkább elviseli a csoport bántalmazását?

És végül ránézhetünk a harmadik szereplőre is. Mit nyer és mit veszít az a vezető, aki hagyja kibontakozni a kirekesztő közösséget? Mit nyer és mit veszít az a vezető, aki kirekesztő közösséget épít? Mit nyer és mit veszít a vezető, ha lezárja a csoportot és csak a megszokott szabályok szerint engedi a kapcsolódásokat? Mit nyer és mit veszít a csoport, ha már nem kapcsolódik, formálódik, változik? Mit nyer és veszít az a vezető, aki egy zárt csoport élén lehet vezető?

Vak folt – avagy miért nem látjuk, amit mások igen?

Valójában egy összeszokott közösségben nagyon nehéz érzékelni a határok eltolódását. Hiszen egy rosszul elsült vicc több éves közös munka után is csupán egy rossz poénnak számít, azonban egy olyan kollégának, akinek nincsenek meg még a közös élmények a csoport szabályai mentén, a viccből csupán a negatív narratívát érti. Vagyis nem is tudhatja, hogy annak a viccnek lehet más értelmezése is.

Csoporton belül, a mindennapi rutin kommunikációban nagyon nehezen ismerik fel az emberek, hogy átlépték a tisztelet láthatatlan határait. Hiszen akik már benn vannak a csoportban, azok megtanulták elviselni és értelmezni, elfogadni a negatív narratívát, azonban még csak fel sem merül, hogy annak, aki még nem teljes jogú tagja a csoportnak, ugyanaz a kommunikáció mennyire bántó, megszégyenítő és megalázó lehet.

Lapozgatva a szupervíziós feljegyzéseimet, nagyon sok hasonlóság van abban, ahogy az emberek megélik a kirekesztés folyamatát. Néhányat hozok Neked is, hogy lásd, mások hogyan élték meg ezt a folyamatot.

• Meg tudtam volna csinálni. De nem mondták el a szabályokat és nem adták meg a szükséges információkat. A végén pedig azt mondták, hogy nem vagyok képes a rám bízott feladatokat ellátni. Esélyt sem kaptam, hogy meg tudjam csinálni.

• Csak ők beszéltek és úgy tettek, mintha ott sem lennék. Néha megpróbáltam bekapcsolódni, de állandóan félbeszakítottak, a szavamba vágtak. Mintha nem is számítani, hogy én mit gondolok. Nem léteztem számukra.

• Ha mondtam valamit, vagy összeraktam egy jelentést, akkor azt mindig megkérdőjelezték. Úgy éreztem nem bíznak bennem. Nem az volt a baj, hogy lehetett volna másként csinálni, az volt a baj, hogy nem bíztak bennem. Nem csak a vezető, hanem a kollégák sem. Soha nem tudtam kiérdemelni a bizalmat.

• Nem beszéltek velem, csak azt láttam, hogy a hátam mögött összenevetnek. Még csak azt sem tudtam, mit csinálok rosszul. Szégyelltem, hogy nem vagyok elég jó, de valójában nem tudtam, hogy miért nem vagyok jó.

• Kihagytak a feladatokból. Az éreztették, hogy értéktelen a munkám. A többiek mind le voltak terhelve, de hozzám nem szólt senki. Egy idő után senkinek éreztem magam.

• Többen voltunk az irodában és egyszerűen egyik pillanatról a másikra a főnököm elkezdett ordítani velem. Mindenki végig hallgatta. Nagyon szégyelltem magam. Nem tudtam, hogy mi rosszat tettem, hogy ilyen agresszíven reagált. Nem tudtam senki szemébe nézni. Alig találtam ki az irodából. De az fájt a legjobban, hogy senki nem állt mellém. Inkább, mintha mi sem történt volna, témát váltottak és mindenki kedélyesen beszélgetett tovább.

• Amikor leszidtak azért, mert késve érkeztem, szégyelltem magam. Nem tudtam, hogy miért kiabált a főnököm, mert más is késett már. De az volt a megalázó, hogy kiküldött az irodájából és utána felröhögtek.

A szervezeti kirekesztésnek több szintje van. Annak függvényében, hogy mennyire bontakozik ki szervezeti szinten, lehetnek csupán kezdetleges jelei és megállhat a heccelésnél, azonban beavatkozás hiányában a végletekig is elfajulhat.

Vajon miért, hol és hogyan lépik át az emberek azokat a határokat, amikor pszichésen és mentálisan bántalmazóvá válnak? Miért tehetik meg és mi szab gátat annak, hogy szervezeti szinten kiterjedjen a bántalmazás?

Én úgy látom, hogy sokszor nem is érzik az emberek, hogy a kirekesztés melyik fázisába értek, egyáltalán, hogy hogyan viselkednek. De leginkább arra nem képesek, hogy szembe nézzenek azzal, hogy ők maguk váltak bántalmazóvá.

Talán segíthet jobban megérteni az agresszió kibontakozását, ha láthatod a teljes folyamatot egészében. Kutatva a témában és hozzá téve a saját tapasztalataimat, én ezeket az állomásokat látom:

1. A párbeszédek során elhangzó viccek túlzókká, személyeskedővé válnak, amelyet kifejezetten bántónak vagy sértőnek él meg az érintett. Annak ellenére, hogy érzékeli a csoport, vagy az érintett kifejezetten jelzi, hogy bántóak a megjegyzések, nincsenek az érintettre tekintettel. Napról napra újra kezdik a kiszemelt kolléga szekálását. Valójában a csoport sem igazán tudja, hogy miért. Jó heccnek tűnik és maga a heccelés egy olyan kapcsolódási pont, amiben mindenki egyetért. Az, hogy a kiszemelt embert lehet bántani és ebben ők egy állásponton vannak.

2. Az érintettet kihagyják a szociális eseményekből, fontos információmegosztásokból, párbeszédekből, elismerésekből, szakmai lehetőségekből, ezért fokozatosan elszigetelődik a szervezettől. Válaszokat nem kap az érintett arra, hogy mit tehetne másképp, azonban sokszor kapja meg, hogy mindez az ő hibája.

3. Az érintett egyre jobban veszíti el a kapcsolatát a mindennapi szervezeti működéssel, így feladatait nem tudja megfelelően ellátni. Kapcsolatok hiányában kollegális segítséget nem kap, és lassan a kollégák kikezdik a szakmaiságát. A szervezeti gondolkodásba beépül, hogy az érintettre nem lehet számítani sem szakmailag, sem emberileg. Szervezeti szinten nincs bizalom felé. A kollégák elfordulnak tőle, az irodában, utcán „elfelejtik” megismerni.

4. Nem bíznak rá önálló feladatokat. A kapcsolatok, információk, támogatás hiányában teljesítménye fokozatosan romlik. Valójában már segítséget sem mer kérni az érintett. A vezető nyilvánosan megvonja a bizalmat, szidalmazza, bünteti őt. A kollégák semmilyen formában nem akarnak hozzá kapcsolódni. Elhatárolódnak tőle.

5. A nyilvános bizalom megvonás, kritika megbélyegzi az érintettet. Ő az, aki nem értékes része a szervezetnek. Szélesebb körben is terjed a pletyka, így az érintett teljes szervezeti szinten szakmailag és emberileg ellehetetlenedik. Egyre jobban beszorul az irodájába. Már nem tud és nem is akar senkihez kapcsolódni.

6. Az érintett teljesen egyedül marad, minden támogatás nélkül. Mélyül az önhibáztatás, a szégyen, a félelem. Úgy érzi nem tudja megvédeni saját magát. A pszichés bántalmazás fizikai bántalmazásba fordulhat – mert az emberek látják, hogy az érintett egyáltalán nem tudja megvédeni magát és nincs retorziója annak, ha fizikálisan bántalmazzák. Lehetséges, hogy elveszik az eszközeit, gyanúba keverik, a bizonytalan helyzetekben bűnösnek kiáltják ki. Belekényszerítik a bűnbak szerepébe.

7. Ezen a ponton az áldozat összeomlik. Pszichésen, fizikálisan egyaránt és akár végzetes lépésekre szánhatja el magát. Amennyiben egyáltalán nincs külső segítség, nincsenek olyan külső kapcsolatai, amelyekre támaszkodhatna, nincsenek erőforrásai, lehetőségei, hogy kilépjen a helyzetből, öngyilkosságba is menekülhet.

Tudod mi a legszomorúbb ebben a történetben? Hogy mindezért sokan az áldozatot hibáztatják. Bármelyik pontján lép ki a történetből, a csoport azt közvetíti, hogy „feladta”. Ha pedig nem lépett, akkor azért, mert nem tett ellene. A szervezet és benne a kirekesztő emberek egyetlen egy ponton értenek egyet, hogy az áldozatnak kellett volna lépnie és mindezért ő a felelős.

Gondold el, ha csak egyetlen egy ember is beismerné azt, hogy saját maguk hoztak létre egy bántalmazó légkört, hogyan tudnának azzal szembe nézni? Vajon egy szervezet, egy vezető szembe tud nézni azzal, hogy saját maga alakít ki egy bántalmazó kultúrát? Az emberek szembe tudnak azzal nézni, hogy tovább mentek ebben a helyzetben és nem lépnek fel ellene? Vajon mi az ára annak, hogy egy kultúra részese lehess?

Ha tudjuk, hogy nem jó, akkor miért indul el a bántalmazás?

Tudom, hogy Te soha nem gondolnád magadról, hogy valakit bántanál. Aztán jön valaki, aki szembesít azzal, hogy még is azt teszed. De hogyan keveredhettél ebbe bele?

Szervezetenként eltérő a kirekesztés, a bántalmazás és annak nyílt vagy burkolt jelenléte. Talán fel sem ismered. Összegyűjtöttem néhány tipikus példát, amely szinte automatikusan beindítja a bántalmazó kultúra kiépülését:

• unaloműző szekálás – a csoport szórakozásból kiválaszt egy olyan személyt, aki nem elég erős a határok meghúzásához, vagy nincs megfelelő pozícióban, vagy még nem rendelkezik a megfelelő tudással, vagy szakmailag kiszolgáltatott a csoportban, vagy nincs megfelelő támogatása. És mivel nincs más feladatuk az embereknek, a beszélgetések addig tartanak, amíg találnak a kiszemelt emberben „feldolgozható témát”.

• a csoport egy megszokott szabályrendszer, hierarchia és szerepek szerint működik és nem hagyja, hogy ezt bárki is felborítsa. A kiszemelt áldozat gondolkodásában, viselkedésében, hozzászólásaiban a csoport szabályait, tabu témáit akaratlanul feszegeti, ezért a csoport megpróbálja elnémítani azzal, hogy emberileg, szakmailag hiteltelenné teszi. Hiszen ha hiteltelen, akkor nem is mondhat hiteles, igaz információkat. Ezért a csoport nem engedi kapcsolódni, vagy egyszerűen kizárja a csoportból.

• van a csoportban egy kirekesztő személy, aki féltékeny az áldozat emberi vagy szakmai sikereire, ezért elkezdi őt szakmailag és emberileg hiteltelenné tenni, kifigurázni, információkat visszatartani és ráutaló magatartással, nyilvános legalizálással erre buzdítja a csoport többi tagját. Valójában a kiszemelt áldozat „hibája”, hogy szakmailag versenyhelyzetbe került a bántalmazóval, amely veszélyeztette az addig már kialakult hatalmi, szakmai pozíciót.

• a zárt és összeszokott csoport nem képes nyitni az új emberekre, új gondolatokat, normákat befogadni, újrarendeződni, nem képes az újonnan érkező személyeket beilleszteni, mert az veszélyeztetné a kialakult és megszokott rendet, hierarchiát,

• egy emberi vagy szakmai konfliktus személyessé válik, és a csoportnak döntenie kell ki mellé áll. A nyílt vitának nincs tere, ezért az áldozatot úgy lehet burkoltan értéktelenné tenni, ha szakmaiságát, személyiségét elkezdik kifigurázni, rosszindulatú pletykákat terjesztenek róla, szakmailag ellehetetlenítik, nyilvánosan belekényszerítik negatív helyzetekbe. Vagyis a rejtett konfliktust kirekesztéssel oldja meg a szervezet.

Bántalmazásnak teret adó kultúrákban automatikusan elindul a folyamat, ha például egy új kolléga érkezik, vagy ha egy kolléga személyiségében, alkatában, korában, identitásában, fizikai és mentális állapotában, anyagi és szociális helyzetében, képzettségében, tudásában eltér a szervezeti normától.

Persze azt is gondolhatnánk, hogy a kirekesztés helyzetét mindig valahogy az áldozat jelenléte generálja, azonban érdemes rendszerben – áldozat, szervezet, vezető – oldaláról is látni a problémát.

Hogy milyen szervezeti hibák jöhetnek elő, amelyek elindíthatják a kirekesztés lavináját? Néhányat összegyűjtöttem, amellyel magam is találkoztam az integritásfejlesztések során,

• nem tiszta szervezeti irányítás, erős a vezetők befolyásolása a kapcsolatrendszereken keresztül,
• a szervezet irányítása a kapcsolati rendszerekre és személyes érdekekre épül,
• hiányzik a stabil vezetői értékrend, ezért hiányzik az erős szervezeti értékrend,
• erős a teljesítménykényszer, ezzel együtt erős a hibáztatás, a hibáztatástól való félelem,
• hiányoznak a rendszer szintű, objektív információk, a vezetői visszacsatolás egyik alapja a szervezeti pletyka, a szubjektív vélemények,
• a vezetés eltűri a dominanciaharcokat, a hatalmi pozíciók mentén történik az érdekérvényesítés,
• hiányzik a párbeszéd, a vitakultúra, számos tabu témát rejt a szervezet, amely állandó konfliktusokat és ellentéteket generál,
• a stratégiai célokból hiányoznak a szervezeti kultúra alapnormái, ezért a beosztottak nem ismerik az elfogadott normákat, valójában nincsenek alapnormák,
• a szervezeti kultúra nem stabil, a normák változnak a vezetőváltások mentén,
• a szervezetben él a kirekesztés, de tabu témának számít, így az újra és újra indul minden olyan változási helyzetben, amely megváltoztatja a kialakult működési rendet.

Vagyis a kirekesztés témáját többféleképpen érdemes körbejárni. Egyrészt látni kell összefüggéseiben, hogy miből és honnan ered a kirekesztés, rendszer szinten hogyan kezeli a vezetés és a szervezet, és azt, hogy hol kell hozzá nyúlni a szervezethez, hogy az rendszer szintű változást hozzon. De ami talán a legnehezebb, az az, hogy a szervezet felismerje, hogy amit szervezeti összetartó erőnek hisz, az igazából egy kirekesztő kultúra.

Én úgy látom, hogy a változás első lépése, ha képesek vagyunk meglátni és megérteni, hogy mit tesz az, ha egy kirekesztő kultúrában vagyunk benne. Nehéz beismerni, hogy részesei vagyunk ennek a kultúrának, a kirekesztés folyamatának. Egyszerűbb átdobni a témát, mint a forró krumplit - nem az én asztalom, majd foglalkozik vele az, aki tud. Azonban van, aki a nehezebb utat választja. Elkezd azon gondolkodni, hogy mit lehetne változtatni, és megteszi a változás első lépéseit.

Vannak következményei egy kirekesztő kultúrának?

Amikor következményekről beszélünk érdemes mindhárom oldalra ránézni. Egyrészt, hogy hogyan éli meg az, akit kirekeszt a szervezet közössége, azt, hogy milyen hatással van a szervezetre a kiközösítő kultúra és milyen vezetési értékrend mentén épül fel a bántalmazó kultúra.

Az érintett oldaláról a kirekesztést erős érzelmi teher kíséri. Jelen van az elutasítás szégyene, a bántalmazás mentén a félelem, a kilátástalanság szorongása, az állandó bizonytalanság. Ezeket az érzéseket sajnos nem lehet szervezeten belül tartani, így az áldozat ezeket az érzéseket kiterjeszti kapcsolataiban, a családjára. Az állandósult feszült helyzet az áldozatokból nem csak visszahúzódást, hanem épp úgy agressziót is kiválthat, amely azonban inkább a családi vagy a kapcsolati rendszerben csapódik le. Ezért lassan a családi egyensúly és a kapcsolati háló is megsérül.

A kirekesztett ember folyamatos félelem és szorongás között él. Félelem a szociális elszigetelődéstől, az elutasítástól, a szakmai leépüléstől, a szakmai identitásának megkérdőjelezésétől, a munkahelyi kudarcoktól, a munkájának elvesztésétől. Nap, mint nap.

A kirekesztő kultúra magára a szervezetre is rányomja a bélyegét. Folyamatos a félelem, hogy mindez bárkivel megtörténhet, hiszen semmi és senki nem szab határt annak, hogy valakit bántalmazzanak. Összefonódások, érdekkapcsolatok mentén kezd a szervezet működni, bebiztosítva az előrejutási lehetőségeket, ugyanakkor egyfajta védelmi szövetséget képezve a szervezetben. Ez az érdekszövetség erős zárványt képez a szervezetben. 

Az érdekszövetségek mentén a hatalomért, az erőforrásokért rivalizálás alakul ki, ezért megszűnnek az együttműködések, információmegosztások, ami az egyes szervezetek elszigetelődéséhez vezet.

A szervezetben egyre nagyobb konfliktusok alakulnak ki. Kihal a bizalom és átveszi a helyét a hatalmi harc. Ennek nyomában jár, hogy megszűnik a szervezetek közötti együttműködés, amely rendszer szinten lehetetleníti el a szervezet működését. A vezetői csatározások mentén egyre jobban romlik a munkamorál, és lassan megjelennek a visszaélések - benne a hatalommal való visszaélések.

A szervezetben megjelennek a klikkek. Annak függvényében, hogy ki melyik klikkbe kerül, meghatározza azt, hogy milyen lesz a bérezése, előmenetele, pályaképe. A klikkesedés erős demarkációs vonalakat húz a szervezetben, amely mentén teljesen széttöredezik és irányíthatatlanná válik a szervezet. A klikkek között nincs átjárhatóság.

Gondoltad volna, hogy a kultúra, a kirekesztés kultúrája akár a cég töréséhez és végső esetben széteséséhez is vezethet? Azt gondolhatnánk, hogy csupán egy emberről szól. Valójában nem. Ha a kirekesztés kultúrája táptalajt nyer, akkor nincsen határ, ami megállíthatná annak kiterjedését. Függetlenül attól, hogy beosztottról vagy vezetőről, új dolgozóról vagy régi kollégáról van szó. Egyetlen egy hajtómotorja van, az pedig a hatalmi pozíció. Az, hogy ki irányítja a kirekesztés dinamikáját.

Ennyi? Ezt elfogadjuk?

A kirekesztő kultúra megszüntetése és új kultúra felépítése egy komplex fejlesztési folyamat, azonban ha találkozol vele vagy benne élsz egy kirekesztő kultúrában, vannak lehetőségek, amelyeket te is megtehetsz.

A kutatások azt mutatják, hogy az áldozatok ritkán kérnek segítséget, mert félnek a további megbélyegzéstől, stigmatizálástól. Ezért kollégaként, vezetőként Te abban tudod segíteni őt, hogy

• felismered a helyzetet és meghallgatod,

• segítheted a beilleszkedését,

• kiállsz mellette azokban a helyzetekben, amikor ő nem tud kiállni magáért,

• segítheted eljutni olyan helyre, ahol terápiás vagy orvosi segítséget kaphat

• és nem utolsó sorban, bizalmat, figyelmet és empátiát adhatsz neki.

Vezetőként fontos lenne látni a lehetőségeidet, megtenni a tőled elvárható vezetői gondoskodást.

Vezetőként érdemes lenne megfontolni, hogy

• te milyen kultúrát képviselsz, van-e helye benne bizalomnak, elfogadásnak, tiszteletnek,
• hol vannak a konfliktus források és mit tudsz vele kezdeni – legyen szó kommunikációs, kompetencia vagy tudásbéli hiányosságokról, együttműködésről, szervezeti problémákról,
• mennyire tudod nyíltan kezelni a konfliktusokat, támogatni a nyílt párbeszédet,

Talán zárásul...

Azt gondolnád, hogy a bántalmazó kultúra csupán mítosz. Én azt mondom, hogy a mítoszok általában az exit interjún jönnek elő. Mert ott már el tudják mondani az emberek, hogy miért is hagyják ott valójában a szervezetet.

A szervezeti kultúra nem csak belső megtartó erő, hanem a szervezet kifelé mutatott értékrendje is. Miért fontos, hogy mit mutat kifelé a szervezet? Mert a külső kép alapján döntik el az emberek, hogy megbíznak-e a szervezetben.

Amikor valaki elmegy a szervezettől, az hírül viszi azt is ahogy bántak vele. Te mit gondolsz, a Te szervezetedről mit mesélnek az emberek? Te mit gondolsz, mennyi bizalmat adnak a mutatott kép alapján a Te szervezetednek az emberek?

https://www.cservenyidora.hu

 

#szupervízió, #szervezetfejlesztés

Felhasznált háttérforrás:

Csepeli György: A szervezkedő ember

Almási Kitti: Irigység

Csepelyi Magda: Mobbing

Klein Sándor: Vezetés és szervezetpszichológia