Leaving Pity City*

Az elmúlt időszak egyik leghangosabb fizetések körüli botránya egy luxusbútorokban utazó amerikai vállalatnál pattant ki. Ez a biznisz nem válságálló, az emberek ideiglenesen le tudnak mondani egy új ágyról vagy kanapéról, különösen, ha alapvető élelmiszerek vagy az energia ára emelkedik.

A MillerKnoll CEO-jának YouTube videója ment nagyot a közösségi médiában.

A nyilvánosságra került videóban a vezérigazgató, Andi Owen azzal kezdi megszólalását, hogy meg akarja válaszolni az esetlegesen elmaradó jutalékokkal kapcsolatos kérdéseket. Később már emelt hangon arról beszél, hogy ne kérdezzenek többé a kifizetésekről, hanem összpontosítsanak a tőzsdén jegyzett társaság pénzügyi céljainak elérésére: a targethez hiányzó 26 millió dollárra. Aztán felcsattan, hogy „hagyják el Pity Cityt”, miután néhányan kérdőre vonták, hogyan motiválhatnák a csapatukat, ha az alkalmazottak nem kapnak jutalékot.

A MillerKnoll szóvivője szerint egyébként a cég még nem döntött a bónuszokról.

"Vezérigazgatónk erősen hisz a cégben, és abban, hogy mit tehetünk közösen azért, hogy sikeresen zárjuk pénzügyi évünket" - írta e-mailben a szóvivő. "Bónuszainkat a társaság egész éves pénzügyi eredményei határozzák meg, és a pénzügyi évünk május végén zárul."

Owen balszerencséjére nyilvánosságra került, hogy ő maga viszont bőséges bónuszt zsebelt be: 2022-ben 4.9M dolláros fizetést vihetett haza. Igaz, ez jelentős visszaesés a 2021-es 6,4M dolláros értékhez képest. 

Járni jár, csak nem jut!

A kiszivárogtatott videó azonnal negatív visszhangot kapott a közösségi médiában, és az ügy a figyelem középpontjába került. 

Nem valószínű, hogy a várható bónuszmegvonás rokonszenvet kelt majd az állítólag "Pity Cityben" élő munkások körében. A MillerKnoll alkalmazottainak átlagos fizetése nagyjából évi 45 000 dollár, ami azt jelenti, hogy Owen körülbelül 111-szer annyit keres, mint az átlagos dolgozója. Nehezen indokolható különbség, igazi PR kihívás. 

Az eset hatására Andi Owen kénytelen volt bocsánatot kérni a dolgozóktól és az érintett közösségektől. Az elnök-vezérigazgató elismerte, hogy hibázott, és azt ígérte, hogy a vállalat dolgozóival együttműködve megtalálják a legjobb megoldást a jövőbeli bérezési politika meghatározására. 

A bili viszont borult, a cég imázsa és a munkavállalói elégedettsége csorbát szenvedett. Több cég is bojkottálta a MillerKnoll termékeit, a vállalat részvényei zuhanásba kezdtek, és nem is pattantak vissza. Ezek után azon sem csodálkozhatunk, ha a csalódott munkavállalók mostantól kevésbé lelkesen húzzák majd a cég szekerét. És akkor tényleg nem kapnak majd bónuszt. 

Szerencsére a CEO nem kényszerült lemondásra, a helyén maradt. Happy end.

Vezetői érzéketlenség

Sok más vállalat került már hasonló helyzetbe a közelmúltban, amikor az ügyvezetők kijelentései, viselkedése vagy a vállalat tevékenysége kiverte a biztosítékot. 

A vezetők gyakran csak mérhetetlen érzéketlenségükkel kerülnek a címlapokra.

A Papa John's egykori ügyvezetője például rasszista megjegyzések miatt került kritikák kereszttüzébe, és később lemondása kényszerült. Az Uber egykori vezetője szintén hasonló helyzetbe került, amikor hangfelvételek készültek róla, ahogy egy sofőrrel vitatkozik. 

Talán arra is emlékszünk, amikor a Better Mortgage 900 ember rúgott ki - egy Zoom callban,  

Vagy ott van a sales pitchek idézeteinek kiapadhatatlan forrása, Jeff Bezos, aki még meg is köszönte az Amazon alkalmazottainak és vevőinek a kemény munkát, ami lehetővé tette, hogy egy több milliárd dollárba kerülő 11 perces űrutazást tegyen. Miközben a vállalat csökkentette az alapbéreket. 

Az érdekes tény az, hogy a tisztségviselők ezek után teszik tovább a dolgukat,senki sem váltja le őket. 

A vállalatoknak ideje felismerni, hogy az emberek érzékenyebbek nemcsak a társadalmi, de a környezeti kérdésekkel kapcsolatban is, és hogy az ilyen botrányok nem tesznek jót az üzletnek: rámutatnak arra, hogy a magas bérkülönbségek negatív hatással vannak a munkahelyi motivációra és a dolgozók elégedettségére. 

A vezetőknek tehát fontos feladatuk, hogy figyeljék a dolgozók bérfelzárkóztatását, és lehetőleg tartsák szem előtt az igazságosságot a bérek kialakítása során.

Például maximálják a vezetők bérét (a dolgozói átlagbérhez viszonyítva), határozzanak meg pontos vezetői KPI-okat a bónuszok feltételeként, és legalább sávosan publikálják az elérhető fizetéseket az egyes pozíciókban.

Sajnos ez a gyakorlatban nehezen kivitelezhető. Miért?

Te melyik cégnél dolgoznál szívesebben? 

Ahol több pénzt kapsz, de cégen belül te keresed a legkevesebbet, vagy ahol kevesebb pénzt ajánlanak, de a tiéd lenne az egyik legmagasabb fizetés? Ezt a kérdést feltették egy nemzetközi kutatásban is, a válaszadók többsége pedig a második opcióra voksolt. Ebből jól látszik, hogy nem csak az a fontos a munkavállalóknak, hogy mekkora összeget visz haza, hanem az is, hogy a kollégáihoz viszonyítva mekkorát!

Bármennyi is a jelenlegi fizetésünk, jellemzően többre vágyunk egy bizonyos idő elteltével. Az emberek átlagosan magasabb fizetésre vágynak, de ha ezt elérik például egy munkahely váltás miatt, akkor nagyjából fél év múlva ismét többet szeretnének. Ez független a fizetés tényleges összegétől. Nagyon jól magyarázza ezt a jelenséget a boldogság-kutatásokban emlegetett hedonikus adaptáció, vagyis hétköznapi nyelvre fordítva: ’a jót könnyű megszokni’.

A “vállalati bérfeszültség” nevű játékot sok cég játssza és rendkívül sok vidám percet tud okozni a vezetőségnek és a HR osztálynak, ha a bérkülönbségek titkairól valaki hirtelen fellebbenti a fátylat.

Miért  kap magasabb fizetést a vezető?

Kezdjük azzal a általánosan elfogadott alapelvvel, hogy a vezetők általában sokat tanultak, tapasztaltak, tehetségesek, keményen dolgoznak, és felelősségük sokkal nagyobb mint a beosztottaké. Értékesítő cégeknél a felsővezetés teljesítményét az alapfizetésen túl jelentős bónuszokkal is jutalmazzák. 

Mennyi az annyi?

Versenyképes piacokon a vezetők magasabb fizetést állapítanak meg, hogy vonzóak maradjanak a legjobb tehetségek számára, míg az  egyszerű alkalmazottak javadalmazása a piaci átlaghoz igazodik, ami növeli a jövedelmi egyenlőtlenségeket. 

Egy új vezérigazgató fizetésének megállapítása általában úgy kezdődik, hogy szétnéznek a piacon, hogy melyik konkurensnél mennyit keres a főnök. Jobb esetben kifizetnek egy ezzel foglalkozó cégnél egy erre irányuló felmérést. Az eredmény: a vezetők az átlagos dolgozó bérének még mindig a sokszorosát keresik. És ez a brutális, mintegy 351-szeres (!) különbség az évek folyamán csak nőtt.

De vajon egy évi 20 milliót kereső CEO tényleg hatékonyabban dolgozik, mint egy 2 milliós fizetésű kollégája? Aligha. A határhaszon elve szerint minden elköltött egység egyre kevésbé járul hozzá a hatékonysághoz. Minél több a fizetés, annál csekélyebb az ösztönző hatása. Ez könnyen belátható, hiszen az emberek általában keményen dolgoznak, hatékonyságuk növelésének van egy természetes felső korlátja. Ez az a pont, ahol nem érdemes több bért fizetni, hiszen a többlet juttatásért nem kapunk cserébe már semmit. 

Itt a Kárpát-medencében a vezetői fizetések körüli titokzatosság is része a vállalati kultúrának. Úgy szocializálódtunk, hogy természetesnek vesszük: egyenlő munkáért nem jár egyenlő bér, még ha ez bántja is az igazságérzetünket. Belénk nevelték, hogy a fizetésről beszélni bizalmas dolog. A bérszakadék fenntartása a nemcsak a vezetők és az alkalmazottak, de a nemek között is számottevő (17,2% Magyarországon 2021-ben, szemben a 12.7%-os uniós átlaggal). Szóval mindkét fronton van tennivaló.

Mindenkinek egy kicsit többet?

Mi lenne, ha egyszerűen mindenkinek egy kicsit többet adnánk? Sikerülne így megtartanunk a kollégákat? Elégedettek lennének? Nos, a válasz igen, de sajnos csak egy ideig. 

A Bázeli Egyetemen végzett kutatás szerint a fizetésemelésnek nincsen hosszú távú hatása arra, mennyire vagyunk elégedettek a munkahelyünkkel. Bár a svájci kutatók azt találták, hogy a megnövelt bér, főleg, ha valaki nagyobb emelést kap, mint a munkatársai,  emeli a munkahelyünkkel való elégedettséget, ez azonban csak átmeneti hatás, ami kb. négy éven át tart. Az ok természetesen az, hogy az emberek hozzászoknak az új bérezési szinthez és végül mindig több pénzt akarnak keresni.

Igaz, hogy rövid távon az emelésben való bizakodás növelheti a munka örömét, de a legjobb hosszú távú megoldás az, ha a munkáltató rendszeres, kisebb emelésekkel és hozzájuk kapcsolódó előléptetésekkel díjazza a dolgozóját.

Vagyis a versenyképes bérezés megfelelő motiváció nélkül nem elégséges megoldás.

Motiváció extrákkal

A teljesítménybérezés alapelve egyszerű: ha a cégnek jól megy, menjen jól a dolgozónak is. (itt most nem tárgyaljuk a motivációt erősítő nem pénzbeli juttatásokat, arról már több kötetnyi HR irodalom született)

A megtermelt profit egy részét a cég egyszerűen visszaadja a dolgozóinak, azzal a céllal, hogy csökkentse a belső jövedelmi különbségeket. (Én erre egyetlen ilyen példát láttam: a Paypal-t.)

Nagy csodálkozást váltott ki Dan Price, a Gravity Payments CEO-ja, aki 2015-ben lemondott 1 millió dollárról a saját fizetéséből, hogy fizetésemelést adhasson az embereinek. A 70.000 dollárra emelt átlagbér működik, 6 évvel később közel kétszer annyian dolgoznak a cégnél, ami háromszorosára nőtt. Valószínű, hogy a dolgozói elkötelezettség és megtartás területén sincsenek a cégnek problémái.

A realitás ezzel szemben…

…az hogy pandémia hatására számos ágazat forgalma visszaesett, a megélhetési költségek emelkedtek és az értékes kulcsemberek megtartása létfontosságúvá (és drágává) vált. 

Alkalmazottként kellemetlen és frusztráló azt látni, ha a cég tőzsdei árfolyama és osztaléka emelkedik (értsd: a tulajdonosok és a management ki van fizetve), de a “nehéz gazdasági körülményekre tekintettel”  a  bérsávok nem emelkednek. Ilyenkor a csalódott dolgozók körülnéznek a munkaerőpiacon. Az elvándorlási spirált nehéz megállítani, hiszen az új dolgozók felvétele nemcsak költségesebb lesz majd, hanem ideiglenesen a hatékonyság is csökken.

Létezik “igazságos” bérezési rendszer?

Az alapfizetés megfelelő “belövésén” túl az is fontos, hogy a vállalatok kialakítsák azokat a premizálási rendszereket, amelyek megfelelnek a munkaerőpiaci igényeknek, ugyanakkor tiszteletben tartják a munkavállalók és a vezetők közötti értékteremtő kapcsolatokat. A bérezési rendszereknek tisztességesnek és átláthatónak kell(ene) lenniük, és figyelembe kell(ene) venniük a társadalmi felelősségvállalás elveit. A vállalatoknak együtt kel(ene) dolgozniuk az alkalmazottakkal és a vezetőkkel azon kulturális változások előmozdítása érdekében, hogy csökkenjenek a jövedelmi egyenlőtlenségek.

Sajnos ez nem ilyen egyszerű a gyakorlat, mert szinte minden jutalékrendszer csak papíron igazságos, rögtön vitákat és elégedetlenséget generál, amint bevezetésre kerül. Ha a jutalék egyéni teljesítményhez kötött, az alkalmazott hajlamos a környezeti hatásokat hibáztatni a gyenge teljesítmény miatt, ha pedig a csoport összteljesítménye számít, akkor lesznek igavonók és potyautasok is. Akinek nem csak az fontos hogy mekkora összeget visznek haza, hanem az is, hogy a kollégáihoz viszonyítva mennyit.

De hogyan legyünk transzparensek?

A skandináv országokban szabadon elérhető minden állampolgár adott évi jövedelme és befizetett adója. Korábbi finn főnököm egyik kedvenc sztorijában a Nokia egyik vezérigazgatója horribilis, 10.000 Euró feletti közlekedési bírságot fizetett be egy egyszerű gyorshajtásért, mivel ott  a büntetési díjtételeket is a jövedelemhez igazítják. 

A nemzetközi cégek managementje azonban a legritkább esetben demokratizálja a béreket. A bérek nyilvánosságára hozatalától a cégvezetők elzárkóznak. 

Mitől félhetnek? Üzleti titkok lepleződnek le? A konkurencia most megtudja mennyit fizetünk és “levadássza” az embereink?

Az álláshirdetések 80 százaléka nem tartalmazza a konkrét fizetést. A “versenyképes” kifejezés annyira általános, semmitmondó és elcsépelt, hogy a jelentkezőnek csak annyit mond: fogunk adni fizetést, nem ingyen fogunk dolgoztatni.

A transzparenciát azért szokták kedvelni, mert tiszta helyzetet teremt. Nem könnyű azonban bevezetni és fenntartani, hiszen ha a fizetések összegét nyíltan kezelik, az okot adhat bérfeszültségre. Többnyire ez az oka annak, hogy a legtöbb cégnél inkább a titkos fizetéseket preferálják. A transzparencia sem feltétlenül problémás, csak jól elő kell készíteni.

Mivel egy szintre kell hozni az egyes munkakörökben dolgozók bérét, a transzparencia előkészítése komplex feladat. Lehet, hogy az emeléseket nem tudjuk egyik napról a másikra bevezetni, enélkül azonban nem szabad a nyilvános fizetési rendszert erőltetni, mert komoly bérfeszültséget generálhatunk, aminek a cég lesz a legnagyobb vesztese. Ha az elégedetlen alkalmazottak nem is mondanak fel azonnal, a teljesítményükön garantáltan látszani fog, mennyire érzik magukat megbecsülve.

A bértranszparencia kapcsán halvány reményt nyújthat, hogy az Európai Unió olyan új bérszabályozást fogadott el, ahol a bérek könnyebb összehasonlítása és a különbségek láttatása érdekében nyilvánossá teszi az uniós cégek bértábláit.

Ezt minden EU-s országban, így hazánkban is alkalmazni kell majd, a megsértőkkel szemben pedig fel kell lépniük a tagállami hatóságoknak, mégpedig hatékony, arányos és visszatartó erejű szankciókkal, például pénzbüntetésekkel. 

Egy biztos, a bevezetés nem lesz sétagalopp.

A vezetői juttatási csomagokról viszont még sokáig zárt tárgyalók homályában fognak egyeztetni. Remélem, a vezetők új generációjába azért szorul némi szociális érzékenység. 

 

A szerző üzletfejlesztő business  és karrier coach, a www.kokaibusinesscoach.com oldalon további cikkei olvashatóak angolul.

 

*A “Pity City”-re nincs igazán frappáns magyar kifejezés, egy olyan képzelt várost jelent, ahol mindenki téged sajnál. (lekicsinyli és elbagatellizálja a másik problémáját)