Kitartóan keresik a vállalatok az egyszerűsítést

A 21. század elejére túlságosan komplexszé vált vállalataink élete. Ezt kutatások sora (IBM CEO Study, KPMG CEO Study) és a vezetők mindennapi tapasztalata is megerősíti, és ez manapság a cégvezetők egyik legfőbb fejfájása.

Trénerek és tanácsadók számára az egyszerűsítés témájában bejövő felkérések és konferencia meghívások növekvő száma az, ami leginkább jelzi, hogy hazánkban is egyre többen szeretnének átláthatóbb működést látni a szervezetekben, ahol dolgoznak.
Néhány globális vállalat, mint az IKEA, Philips vagy a Nike felismerte ezt, és óriási méretük ellenére is, stratégiájuk és termék palettájuk még mindig érthető és így hatásosabb, mint sok versenytársuké. Mi tehát az a négy tényező, amelyeket ők megfelelő kontroll alatt tartanak, ám sok más vállalatot túlságosan komplexszé tesznek?

Strukturális osztódás
A céges szervezetek sokban hasonlítanak az élő szervezetekre. A legtöbb szervezetben folyamatosak a strukturális változások, a riportolási viszonyoktól kezdve az áthelyezésekig. Az ilyen változásoknál a kommunikációs minták és függelmi viszonyok átalakulnak, a dolgozók státusza és biztonságérzete megváltozik, és az ezekhez való alkalmazkodás a komplexitás újabb forrása.

Termékek elburjánzása
A cégek többsége folyamatosan változtatja termékeik palettáját a csomagolási módozatoktól kezdve az új termékváltozatokig. Ez innentől hullámokat vet az egész szervezetben, a gyártástól az árazásig, a marketingtől a betanításig. Az ezt követő komplexitást nemcsak a dolgozóknak, hanem a vásárlóknak is nehéz követni. Általánosan elmondható, hogy a vállalatok sokkal jobbak a termékeik számának növelésében, mint azok megnyirbálásában.

Keszekusza folyamatok
Évtizedek óta számos vállalati folyamatot vetettek alá a rigorózus Six sigma, lean vagy más egyszerűsítési, egységesítési módszertanoknak. Ám, sok más terület nem kapta meg vagy nem hasznosította eléggé ezeket a beavatkozásokat. Mindenki tapasztalhatta már saját közép- vagy nagyvállalatában, miként folytat két különböző részleg egymástól gyökeresen eltérő üzletmenetet, amely nehezen összehangolhatóvá teszi őket.

Vezetői gyakorlatok
Míg a struktúrák, folyamatok és termékek a komplexitás gyökérokai, a vezetői működés gyakorta felerősíti ezeket, annak ellenére, hogy a vezetők túlnyomó részének viselkedése mögött pozitív, jobbító szándékok húzódnak. Amikor például egy felsővezető - érthető módon - egy látszólag egyszerű kéréssel fordul az alsóbb szintű vezetés felé, nagy valószínűséggel egy egész lavinát és ezzel együtt stressz hullámot is elindít a szervezetben az ő alatta dolgozó több tucat vagy akár több száz dolgozó számára.
Amikor Patrick O’Sullivan 2002-ben a Zürich Financial Services pénzügyi vezetője lett, azt vette észre, hogy a részlegek egy tucat különböző mérőszám alapján riportolnak a vezetés felé. Sullivan kezdeményezte, hogy csak azokat a mérőszámokat illetően kelljen ezentúl beszámolni, amelyek valóban kritikus fontosságúak voltak a vezetők és az üzleti egységek számára. Ez több száz órát szabadított fel a csapatok számára.

Milyen területeken jelentkezik a saját vállalatunknál is felesleges komplexitás? Komoly versenyelőnyt jelenthet az, ha felismerjük, hogy e négy fenti terület közül, melyikkel van leginkább dolgunk a saját vállalatunkban, és miként kezdhetjük el őket orvosolni.

A téma iránt komolyabban érdeklődőknek ajánljuk a HVG "Csak egyszerűen!" elnevezésű konferenciáját 2015. október 21-én.