Belülről nem megy? Mit tud az Interim HR, amit más nem?

Vannak időszakok, amikor a megszokott HR-megoldások egyszerűen már nem működnek. Egy hirtelen növekedési hullám elmoshatja a szerepkörök határait, egy új vezető érkezése új elvárásokat hoz, miközben a régi működés még mindig jelen van. Az onboarding lassan csak formalitás, a belépők hetek múltán is bizonytalanok, kihez fordulhatnak. A HR túlterhelt, a fókusz szétesik, a működés napról napra kevésbé átlátható. Ilyenkor nem elég egy-egy folyamatot újragondolni, gyakran az egész működést kell új alapokra helyezni. Ebben segíthet egy interim HR-szakember, aki nem a napi operatív feladatokat veszi át, hanem külsősként, stratégiai szemlélettel képes új irányt adni. De hogyan válhat egy külső szakember valódi partnerré? Hogyan segíthet egy külső szakember új irányt adni úgy, hogy közben a belső csapat is megerősödjön általa, ne pedig elveszítse a bizalmát?

Átmeneti működési zavar vagy mélyebb elakadás?

Egy szervezet fejlődése ritkán lineáris. A stabil szakaszokat gyakran törik meg növekedési hullámok, vezetőváltások, új stratégiai irányok vagy épp a belső morál látványos visszaesése. Ezek a helyzetek ritkán jelentenek nyílt krízist, de a szervezet működése mégis megakad: a döntések elhúzódnak, a vezetők túlterheltek, a kulcsemberek pedig csendben lemorzsolódnak.

Ismerős tünetek lehetnek: 

• elhúzódó onboarding, ahol az új belépők hetek múltán is bizonytalanul dolgoznak; 

• a csapatvezetők nem mernek delegálni, mert „az újak úgysem értik”, így minden döntés egy szűk körön belül marad.

• új vezetők, akik mikromenedzselnek, mert nem bíznak az új csapatban.

Ilyenkor a legtöbb vállalat igyekszik „belejavítani” a meglévő rendszerbe: új vezetői tréningek indulnak, módosítják a teljesítményértékelést, workshopokat szerveznek a belső kommunikáció javítására. A kezdeményezések mögött valódi jószándék és erőfeszítés áll. Az eszközök is jók, hiszen új lendületet kaphat a csapat, visszatér az elköteleződés és csökkenhet a fluktuáció is. Azonban ezek többnyire csak részmegoldások, így a hatásuk is rövid ideig tart. Ha a nehézségek gyökere nem a folyamatok felszínén, hanem a működés mélyén keresendő – például az irányítási struktúrában, a szerepkonfliktusokban vagy az elakadt vezetői átmenetekben –, akkor ezek az eszközök csak átmeneti javulást hoznak.

Ilyen helyzetekben különösen hasznos lehet egy külső, stratégiai gondolkodású HR-szakember bevonása. Egy olyan Interim HR szakemberé, aki kívülről érkezik, de gyorsan átlátja a belső működést és képes arra, hogy egyensúlyt teremtsen a napi operatív szükségletek, mint amilyen egy onboarding vagy toborzási folyamat újragondolása és a hosszabb távú stratégiai célok között. 

A szervezet nem hibás, csak változásra érett

Egy szervezet működésének átalakulása nem mindig látványos, ettől azonban még lehet mélyreható. Az ilyen időszakokban sokszor nem az a kérdés, hogy „mi romlott el”, hanem hogy meddig tarthatók fenn a jelenlegi megoldások. A belső feszültségek, mint a növekvő fluktuáció, lassuló döntések vagy az információmegosztás hiánya, nem hibák, hanem annak a jelei, hogy a működés elérte a korábbi kereteinek határát.

Gondoljunk csak egy gyors, masszív létszámbővítésre. Ez nemcsak az új irodaszékek és laptopok beszerzését jelenti, hanem a cégkultúra változását is hozza magával. Ha az újonnan érkező munkatársak nem kapnak világos integrációs keretet, a régi és új csapatok párhuzamos valóságban kezdenek működni. Az információátadás akadozik, az együttműködés helyett falak épülnek. A régi munkatársak sokszor tudattalanul lassítják az integrációt és a fejlődést: „eddig is jól működött, miért kellene most máshogyan csinálni?”

Hasonló helyzet állhat elő új vezető érkezésekor is. Az új vezető más dinamikát, új elvárásokat hoz, de a szervezet nincs ehhez hozzászokva, nem tudja felvenni vele a ritmust. A korábbi normák még élnek, az újak már érvényesülni látszanak, a középvezetők pedig két rendszer között lavíroznak. Az irányvesztés végül bizalmi válsághoz vezethet.

Miért fontos, hogy legyen, aki kezeli ezeket a helyzeteket?

Egy KKV számára óriási ugrás, amikor a családias, 10–15 fős csapatból 100-an lesznek, vagy amikor egy 150 fős vállalkozás hirtelen 500 főt menedzsel. Ezek a fordulópontok új típusú HR-szemléletet kívánnak. 

A hirtelen, gyorsan növekvő vállalatoknál ezek a fordulópontok legtöbbször azért válnak törésponttá, mert nincs a szervezetben olyan szereplő, aki komplexen látja az emberi működés és az üzleti célok közötti összefüggést. A HR – ha van – gyakran túlterhelt és ideje nagy részét a napi operatív feladatok kötik le. Az új munkatársak onboardingja még épp belefér, de egy struktúraváltás már nem. És nem azért, mert ne lenne meg a tudása vagy a szándéka. 

A belső HR-es maga is része a rendszernek: személyes kapcsolatok fűzik a vezetőkhöz, érzelmileg kötődik a csapathoz és gyakran nincs felhatalmazása arra, hogy mélyebb, stratégiai szintű kérdéseket nyisson meg. Hiába ismeri fel a problémát, nehéz számára kívülállóként tekinteni rá, különösen akkor, ha a szükséges változást épp azoknak kellene képviselniük, akikkel ő nap mint nap együtt dolgozik.

Mitől más egy interim HR-szakember?

Az interim HR szakember nem pótlás. Nem “tűzoltó”. És nem adminisztratív erősítés. Az ő szerepe az, hogy olyan átalakulásokban támogassa a szervezetet, amelyek túlmutatnak a napi rutinon. Változást kísér, rendszert tervez, újragondolja a struktúrát úgy, hogy közben objektív marad.

Mivel külső partnerként érkezik, nem érinti a lojalitás-konfliktus, nincsenek benne múltbeli döntések lenyomatai. Azonnal meglátja, hol vannak a működési torzulások, mert több szervezetből hoz tapasztalatot. Objektív és gyorsan reagál, ugyanakkor empátiával nyúl érzékeny helyzetekhez, legyen szó vezetőváltásról, szervezeti összeolvadásról vagy épp leépítésről.

És ami a legfontosabb: felhatalmazása van. Nem javasol, hanem kezdeményez, így be tud vezetni olyan változásokat, amelyekhez belülről gyakran nincs kellő mozgástér.

A közös munka alapja: bizalom és tiszta szándék

Egy interim HR-szakember akkor tud igazán hatékonyan dolgozni, ha nem „egyszerű beugróként” érkezik, hanem tudatos döntés eredményeként. Legyen szó egy elakadt HR-folyamat újragondolásáról, a szervezeti kultúra fejlesztéséről vagy egy komolyabb struktúraváltás előkészítéséről, az együttműködés valóban értéket teremthet a vállalat számára.

Az interim szerepkör nem a belső HR helyettesítéséről szól. Sokkal inkább arról, hogy külső szemmel, rendszerszinten segítse a szervezet fejlődését úgy, hogy közben együtt dolgozik a meglévő csapattal: nem helyettük, hanem mellettük. Egy jó interim nem elvesz, hanem hozzáad: támogat, tanít, kompetenciát épít. És amikor lezárul a közös munka, nem újabb kérdéseket hagy maga után, hanem egy stabilabban működő, tudatosabb szervezetet.