Ne dolgozzunk mások helyett

Borbála pénteken este 7-kor körbenézett az irodában, és látta azt a pár szokásos arcot, akik még ekkor is itt szoktak lenni. Összecsukta laptopját, betette táskájába, ami szokatlanul nehéznek tűnt aznap.

Eltelt az első hét a szabadsága után, elkezdődött az őrület, és a könnyed firenzei séták és vacsorák oly távolinak tűntek, mintha meg sem történtek volna.

Érezte, hogy itt az ideje annak, hogy egy fogadalmat tegyen az őszre. Tökéletes idő az ilyenekre. Indulnak a nagy projektek, és kivételesen kemény időszaknak néz elébe. A pénzügyes csapat, amelyet vezet, átveszi több újabb nyugat-európai ország pénzügyeinek intézését. Több utazás, több projekt, több kérés és több ellenség.

Hazafelé az autóban eszébe jutott a katonai fogadalmak szövege, és elmosolyodott. Én, Csapó Borbála, fogadom, hogy az elkövetkező időszakot kiegyensúlyozottabban töltöm, mint az év első részét. 4 hónap. Decemberig.

Kiszállt az autóból, és most újra érezte, hogy nehéz a táskája. Meglett a "bűnös", kollégái egy könyvet csempésztek a táskájába: J. Keith Murnighan Ne dolgozzunk mások helyett. Vicces, gondolta, úgy tűnik, belém látnak. Este bele is pillantott a könyvbe.

Ne tégy semmit

Meglepetten olvasta, hogy a Kellogg School of Management professzora könyvének angol címe, és egyben vezérelve a 'Do nothing' (Ne tégy semmit). Ezt az Eastman Kodak Company egy legendás esetével illusztrálja. Történt, hogy egy masszív átszervezés után, egy kis divízió vezető nélkül maradt. Ezt a részlegben a dolgozók közül senki sem bánta különösebben. Tették hatékonyan a dolgukat hónapokig úgy, hogy a központban elfelejtkeztek a létezésükről. Csupán egy elégedett ügyfél köszönőlevele nyomán kerültek újra fókuszba, amikor is a fejesek rájöttek, hogy lám vezető nélkül maradt a csapat, és pótolták az űrt.

Borbála megértette, hogy ha a csapatát kellően békén hagyná, akkor kijöhetne az embereiből az, amire tényleg képesek. Amikor 1 éve elvállalta ezt a pozíciót, tudta azt, hogy ezen túl alig végezheti kedvenc könyvvizsgáló tevékenységét, neki ezután más szinten kell a teljesítményt biztosítania.

4 célkitűzést szedett össze:
1. Minden tevékenységet a lehető legalacsonyabb szinten fogunk elvégezni, ezt illetően pedig folyamatosan monitoroznunk kell engem és csapattagokat.
2. Ehhez még tudatosabban át kell szerveznünk a csapatot, úgy, hogy mindenhol a legjobb ember végezze az adott részfeladatokat.
3. Ehhez nekem és kollégáknak el kell engednünk a „dédelgetett majmokat”, azokat a kedvenc tevékenységeket, amelyeket feleslegesen magunknál tartunk.
4. Folyamatosan visszajelzéseket kell kérnem arról, hogy mennyire engedem a csapatot magától működni.

Sejtette, hogy nem lesz könnyű, ugyanakkor a jelenlegi helyzetből kiutat kellett találnia. Emlékezett halványan egy régebben olvasott kutatásra is még 2007-ből, amelyben a megkérdezett 332 cég 46%-ában komoly aggodalom tárgya volt a dolgozók delegálási képessége, és a kutatási szakértő összefoglalójában kollektív idegösszeroppanást vizionált a közeljövőre. Na, pontosan ide nem akarok elérni, gondolta Bori.

2 kérdést tett fel magának: Hol tudom vezetőként a legnagyobb értéket nyújtani a csapatomnak? Milyen készségeket kell kinevelnünk a csapatban, hogy ezt az új játékot tudjuk játszani? Ezután, már csak azt kell eldöntenem, mire fogom szánni azt a sok megmaradt időt és energiát? A stratégiaalkotásra, az ügyfelekre, vagy a felfelé való befolyásom növelésére?

Hajrá Bori, 6 hónap múlva megkérdezünk, miként haladsz a projekteddel!