TÉR és TPS

Hol erősíti a TPS a teljesítmény-értékelés folyamatát? Mindenekelőtt, az alapoknál. Az emberek tiszteletével. Hogyan? 1. A vezető lehetősége, hogy bevonja a munkatársat a célok kitűzésébe, meghallgassa, mi a legfontosabb ered

Hol erősíti a TPS a teljesítmény-értékelés folyamatát?

Mindenekelőtt, az alapoknál. Az emberek tiszteletével. Hogyan?

1. A vezető lehetősége, hogy bevonja a munkatársat a célok kitűzésébe, meghallgassa, mi a legfontosabb eredmény számára?

A célkitűzés és az értékelés hibái tönkre tehetik a céget!

Általános tervezési hiba a tény emelése 20%-al mindenfajta egyeztetés nélkül. Nem definiált, hogy forintban, vagy euróban kell nőni? Egységesen írunk elő célokat a piaci potenciál, a tapasztalat és az egyéni képességek figyelmen kívül hagyásával. A munkatárs számára a vevő megtartása a fontos, a vezetője számára csak az árrés, vagy kizárólag az új ügyfélszám. Felső vezetői, illetve HR hiba, ha a célok nincsenek összhangban és ellentétes etikai minőséget, egymás ellen ható érdekeket hozunk létre, akár területenként eltérő alapokkal.

2. Tegyük mindkét fél számára érthető és követhető módon mérhetővé a célokat!

Ellenőrizzük, hogy azonos módon érti a munkatárs és vezetője a célt és az értékeléséhez tartozó számolás menetét. Azt is fontos tisztázni, hogy milyen eltérés, milyen értékelést jelent. Ne féljünk egy életszerű hibaszámot elfogadni jónak. Mi számít jó eredménynek? A 85% lehet egy komoly teljesítmény, ami tartalmaz előrelépési lehetőséget és elismer megvalósult célokat, de lehet nagyon gyenge eredmény is a vállalati kultúra függvényében.

Ne használjunk olyan mutatókat, amelyek túl bonyolultak. Hosszas zárási folyamat, mérleg és eredmény-kimutatás után adható csak meg. Gyakori hiba a képletek és mutatók manipulálása. Ennek egyszerű megnyilvánulása a leépítés mellett megjelenő vezetői prémium és béremelés, miközben a munkatársak gyatra értékelés mellett, csekély összegű jutalmat kapnak kézhez. A képletek év közbeni kiegészítése, módosítása súlyos szakmai és etikai vétség a vezető részéről. Általános hiba, ha a munkatárs felé nem kommunikált, a vállalati eredmény alakulása. Amiről tud, azon képes változtatni. Sok ember hajlandó és képes áldozatot vállalni önmagáért és a másikért is. Az egyéni érdekek előtérbe kerülése biztos visszajelzés a vezető alkalmatlanságáról. A jó mutatószámot a munkatárs maga is képes követni és így saját magát tudja kontrollálni, illetve a vezetővel közel azonos módon értékelni. Ez azért is fontos, mert egy új vezető belépése, nem jelenti a teljesítmény elvesztését a beosztott számára.

Gyakran a munkatárs jelzi, hogy egy adott feladat esetén nem értelmezhető a túlteljesítés, mert vagy elvégzett a munka, vagy sem. Az önértékelés része a mindennapoknak. Célszerű beemelni a vezetői gyakorlatba. Számukra is kiemelt jelentősége van annak, hogy ne váljon komolytalan eseménnyé az értékelésük folyamata. Akkor tud a beosztott örülni, ha megdolgozott az eredményért, elérte a célját, segíthetett, hozzáadott értéket teremthetett és azt mi reálisan és pontosan értékeljük. Az alul értékelés és a túlértékelés is hiba.

• Fontos, hogy a tevékenységnek megfelelő sűrűséggel értékeljük a teljesítményt. Egy üzletkötő esetében nem túlzó a havi értékelés. Egy adminisztrátor esetében, ez nem feltétlenül szükséges.
• Mindannyian érezzük a különbséget egy személyes beszélgetés ereje és egy e-mailben elküldött dorgálás között. Szélsőséges esetben a beosztott, a bankból érkező sms üzenetből tudja meg a teljesítménye értékét és a hozzá kapcsolódó kifizetés pontos összegét.
• Ha minden esetben 100% az értékelés, akkor elkerültünk egy konfliktust, és megtagadtunk egy segítő kezet. Akit tisztelünk, azért többet teszünk egy szimpla látszatértékelésnél.
• Súlyos vezetői hiba a teljesítmény helyett, a kapcsolat értékelése.
• Kiemelt esély a fejlesztési lehetőségek megfogalmazása. Akár személyes közreműködés, akár képzés biztosítása.
• A TPS rendszere létrehozza a belső képzést és megteremti a gyakorlás, a hibajavítás lehetőségét. Milyen előrelépési lehetőséggel, kapcsolt feladattal, új felelősségvállalással dolgozhatunk a továbbiakban?

Nem ritkán blokkolja a céget és kiégeti az embereket a hierarchia minden szintjén a delegálás hiánya, a pozíció indokolatlan féltése, a múltbeli sikerekhez kapcsolódó, elavult rendszerek rögzülése.

A TPS egyrészről rákényszeríti, másrészről megteremti a delegálás lehetőségét a vezető számára. Közelről láthatja a tehetségek mozgását és működését a cégben. Kialakul a bizalom.

3. Delegálás nélkül nem marad erő az operativitás fenntartására és az oktatásra, ha saját hatáskörben kezelendőnek minősít a vezető minden feladatot.

Az új látásmód, a felelősségvállalás, a bizonyítás és megfelelés szándéka sok kaizen ötletet hoz.

4. A vezető sikere, a munkatársa eredményessége.

A vezető célrendszerekben meg kell jeleníteni a TPS vezetői funkciókat:

• Megtartott oktatási napok száma
• Megvalósult kaizen ötletek száma
• Standardizált ötletek száma
• Megtakarítás volumene

A TPS rendszerben gondolkodó vezető, kilép az íróasztala mögül és részt vesz a középvezetők által megtartott értékeléseken és pozitív visszajelzésekkel segít. Kampány jelleggel ez rendkívül zavaró lehet a beosztottaknak. Amennyiben ez megszokott, akkor nem színjátékot lát a vezető. Annak érdekében, hogy tudja, mire számíthat, adatokat fog begyűjteni és önmaga is felkészülten érkezik.

A motiváció teljes lerombolását eredményezheti a célrendszer elemeit és mérési előírásait figyelmen kívül hagyó, hatalmával visszaélő vezető, aki az értékelést követően el is veszti hitelességét.

Ezek a hibák nem tudnak rejtve maradni az íróasztalt elhagyó felső vezető elől.

A válság létrehozhat olyan helyzetet is, amelyben átmenetileg értelmezhetetlen a hagyományos teljesítmény értékelési gyakorlata a vállalatnak. A TPS elemek segítenek abban, hogy ne kelljen felfüggesztenünk az üzleti körülmények romlása miatt az értékelést.

Akkor is meg kell tartanunk a soron következő értékelő beszélgetést, ha ez nem jár pénzmozgással! Amikor nincs bónusz, akkor is kell értékelni, köszönetet mondani és aktualizálni a célokat a következő időszakra vonatkozóan.

Gyurta Sándor

www.lean-hr.hu