5 szempont HR Business Partner alapú szervezet kialakításához
HR Business Partnereknek tartottam a közelmúltban készségfejlesztő tréninget. A résztvevők játékos gyakorlatokon keresztül ismerhették meg a Business Partner-modell működését, és az életből vett esettanulmányok során igyekeztek m
HR Business Partnereknek tartottam a közelmúltban készségfejlesztő tréninget. A résztvevők játékos gyakorlatokon keresztül ismerhették meg a Business Partner-modell működését, és az életből vett esettanulmányok során igyekeztek megoldást találni a Business Partner szerep szakmai kihívásaira. A témából adódóan a két nap vissza-visszatérő kérdése volt, hogy a HR szervezeti felépítése hogyan segítheti a business partneri működés sikerességét. Bár a HR BP alapú HR szervezet kialakítása a shapeHR egy másik szakmai képzésének fókusztémája, néhány alapvető szempontot ezen a tréningen is megvitattunk. Ezekből emeltem most ki ötöt.
1. Szükségünk van a specialistákra!
Az egyik leggyakoribb csapda a Business Partner alapú HR szervezetek kialakítása kapcsán, hogy túlságosan nagy hangsúly helyeződik a HR Business Partnerek szerepére, és keveset foglalkoznak az őket körülvevő HR szervezettel. A HR Business Partner specialisták nélkül olyan, mint a filmrendező stáb nélkül. A legjobb filmrendező se tudna színvonalasat alkotni, ha a rendezés mellett (helyett) azzal kellene foglalkoznia, hogy megrendelje a kameraállványt, berendezze a díszletet, lemossa a jelenetben szereplő Ferrarit és kisminkelje a színészeket.
Az igazán sikeres Business Partner a HR szolgáltatások többségének megrendelője és nem operatív megvalósítója. Arra figyel, hogy ezek a HR folyamatok és eszközök olyan formában, minőségben és paraméterekkel legyenek megvalósítva, amiből az üzletet támogató érték keletkezik. Összehangolja a különböző helyekről megrendelt HR-tevékenységeket egymással és az általa megismert üzleti igényekkel. Így lesz például egy toborzás-kiválasztási folyamatból, egy már kidolgozott, de csak alapelveket tartalmazó mentoring-programból, egy képzési szakértő ötleteiből, egy sztenderd képzésszervezési szolgáltatásból és egy külső coach munkájából személyre szabott 3 éves karrierterv egy vezetői potenciállal rendelkező fejlesztőmérnök számára.
A HR szervezet kialakításakor ezért az erőforrásokat kiegyensúlyozottan kell felhasználni, nem elbillentve a létszámot se a BP-k, se a specialisták (CoE, SSC) felé. Az ideális létszám leginkább a szervezet méretétől, szervezeti felépítésétől, összetettségétől, tevékenységi körétől, valamint a HR által megvalósítani kívánt értékteremtés mértékétől függ.
2. Hány főt támogasson egy HR Business Partner?
A kérdés természetszerűen adja magát egy HR szervezet kialakításakor illetve átalakításakor. A kérdés azonban nem ennyire egyszerű. A HR BP/fő arány rendkívül megtévesztő lehet, nem véletlen, hogy óriási szórás található egyes szervezeteknél ebben a mutatóban.
A létszám mellett ugyanis vannak más, meghatározó szempontok is. A támogatott vezetők száma, a támogatott szervezet komplexitása, a szervezeti egységek földrajzi távolsága, a szervezet munkaköreinek átlagos összetettsége, a működtetni kívánt HR folyamatok mennyisége és minősége, valamint a szervezet vezetőinek érettsége azok a további tényezők, melyek erőteljesen, akár a létszámnál is komolyabban befolyásolhatják egy HR Business Partner leterheltségét és működőképességét. Egy HR BP támogathat 500 főt egy olyan szervezeti egységben, ahol a dolgozók 90%-a azonos munkakörben dolgozó operátor, a művezetői szint felett a vezetők száma kevesebb mint 10, mindannyian egy telephelyen dolgoznak és a tevékenységi körből adódóan a HR leginkább az alapfolyamatokon keresztül tud hozzáadott értéket adni az üzlet részére. Ugyanakkor lehet, hogy a 200 fő támogatása is túlzott elvárás egy olyan szervezeti egységben, ahol ebből 20 fő munkáltatói jogokat gyakorló vezető, a dolgozók 90%-a az ország három különböző pontján található telephelyek valamelyikén dolgozó Y-generációs fejlesztőmérnök. Egy ilyen vállalatnál az üzlet részéről a HR felé olyan igények fogalmazódhatnak meg, mint a tehetségek megszerzése és megtartása, a folyamatos vezetőfejlesztés, az egyetemi kapcsolatok elmélyítése, a gyakornoki programok működtetése, az egyéni karriertervezés vagy a belső tudásmegosztás serkentése.
A BP-k lészámának meghatározásához még annyi szempontot tennék hozzá, hogy a szervezetek többsége már régen túl van azon a fázison, hogy bármely szakmai területen irreálisan felduzzasztott létszámú osztályokat működtessen. A HR-területek sok szervezetben voltak kénytelenek létszámcsökkentést elkönyvelni az elmúlt évek során, vagy elviselni, hogy növekvő vállalati létszámot ugyanannyi fővel kell kiszolgálniuk. Ilyen körülmények között pedig nehezen elképzelhető, hogy akár a HR specialisták, akár a HR Business Partnerek létszámának csökkentése több megtakarítást hozzon, mint amekkora költséget jelent az az elmaradt szolgáltatási színvonal, amit a létszámcsökkenés eredményez.
A HR Business Partner-modell nem a létszámtakarékosságról és a költségcsökkentésről szól, hanem arról, hogy hogyan lehet a HR működéséből lényegesen többet és az üzlet által lényegesen értékesebb eredményeket kihozni.
3. A specialisták szolgáltatásait a piacról is megvásárolhatjuk
Az említett létszámproblémákra megoldást jelenthet, hogy a specialisták (CoE, SSC) szolgáltatásainak egy részét a piacról is megvásárolhatjuk. A HR BP munkája megköveteli a szervezethez tartozást, de egy toborzási, egy kiválasztási, egy képzésszakértői vagy egy folyamatfejlesztési szolgáltatás piaci alapon is működtethető. Ennek természetesen jelentős kockázatai vannak, hiszen ezen HR-területek esetén is nagyon hasznos, ha a szereplők ismerik a céget, akik részére a szolgáltatásokat végzik. Stratégiai partnerkapcsolatok működtetésével azonban ez részben megvalósítható. Ne legyenek illúzióink: a kívülről vett szolgáltatások gyakran drágábbak, mintha létszámban tartanánk az ezzel foglalkozó HR-est, és a testreszabás, a rugalmasság és a gyorsaság terén sem biztos, hogy felveszik a versenyt egy saját specialistával. Előnyük ugyanakkor, hogy a „mágikusan rettegett” adminisztratív létszámot nem növelik, valamint piaci helyzetüknél fogva bizonyos területeken olyan szakértelmet tudnak nyújtani, ami egy belső szakértő esetén ritkán lenne elérhető.
4. A HR vezető szerepe a HR BP alapú szervezeben
Nem mindig könnyű megtalálnia a saját szerepét a HR vezetőnek egy frissen kialakított HR BP alapú szervezetben. Hozzászokott ahhoz, hogy korábban ő tartotta a kapcsolatot minden felsővezetővel, hozzá futott be minden jelentősebb, nehezebb, problémásabb ügy, és őt keresték meg a szervezet vezetői igényeikkel, terveikkel, kéréseikkel.
A HR BP alapú működés változást hoz ebben. A fenti feladatok azon része, amely egy bizonyos szervezeti egységet érint, átkerül az adott szervezetet támogató HR BP felelősségi körébe. Természetesen továbbra is eljutnak hozzá olyan ügyek és problémák, amelyekkel képesség, tapasztalat vagy esetenként hatáskör hiányában a Business Partner egyedül nem tud megbirkózni. Új szerepének egyik részében azonban a HR vezetőnek vállalati szintű üzleti igényekkel, a HR stratégiai irányának meghatározásával és a teljes céget érintő HR folyamatok és irányelvek kidolgozásának koordinálásával kell foglalkoznia, hiszen ebben a szerepében ő nem más, mint a szervezet első számú vezetőjének Üzleti Partnere. Az első számú vezetőé, de nem a teljes felsővezetésé: ez nagyfokú elengedést, delegálási hajlandóságot kíván a HR vezetőtől, hiszen a felsővezetők ezentúl az őket támogató HR Business Partnerekhez fordulnak saját területüket érintő igényeikkel. Másrészt a HR vezetőnek a Business Partner alapú rendszerben fokozott figyelmet kell szentelnie a HR szervezet támogatására. Munkatársai az új rendszerben sokkal önállóbbak, vállukra nagyobb felelősség nehezedik, éppen ezért jelentősen több szakmai és emberi támogatást igényelnek mind egyedi kihívásaik terén, mind a HR szervezet érdekeinek szervezeti képviselete által. A HR BP alapú működés éppen ezekre a tevékenységekre biztosít több időt a HR vezető részére.
5. Törekedjünk az egyszerűségre!
Bármilyen feltételek között alakítsuk is ki a Business Partner alapú működést HR szervezetünkben, minden esetben igyekezzünk a szervezetet a lehető legegyszerűbb, leglogikusabb és legvilágosabb módon kialakítani. Kerüljük a kettős-hármas szerepű munkaköröket mind a specialista oldalon, mind a specialisták és a BP-k keverése kapcsán („többsapkás BP”). Próbáljuk meg szétválasztani a CoE és az SSC szerepeit, vagy ha ez létszámhiány miatt nem megy, egyértelműen válasszuk szét a tevékenységeket a folyamatok leírásakor. Használjunk egyértelmű munkaköri megnevezéseket, melyek nemcsak a HR, hanem az üzlet számára is világosak. Összességében pedig törekedjünk arra, hogy egy tevékenységet lehetőség szerint minél kevesebb ember végezzen. A HR kapcsán gyakran tévesen a teammunka jut az ember eszébe, hiszen az ilyen „humán” jellegű tevékenységeket nyilván csapatban a legeredményesebb elvégezni… Ez egy téves sztereotípia, a fölösleges csapatmunka, az elkerülhető meetingek és szükségtelen kommunikáció a HR folyamatok hatékonyságát éppúgy rombolja, mint az bármely más szakterület esetén megfigyelhető. Tartsuk tiszteletben a teammunka fontosságát, és alkalmazzuk akkor, amikor arra valóban szükség van. A sztenderd folyamatok működtetésénél pedig törekedjünk az egyszemélyi felelősök meghatározására.
A témáról bővebben és részletesebben legközelebb július 1-jén tartok képzést Budapesten HR vezetők részére.
Sipos Sándor HR tanácsadó, munka- és szervezetpszichológus tréner, HR coach
[email protected] www.shapehr.hu
