A vállalatok "hibrid motivációs motorja"
A vállalatok piaci versenyelőnye egyre jobban függ humán-tőkéjüktől. De ahhoz, hogy megelőzzék egyéb területen hasonló paraméterekkel rendelkező versenytársaikat, szakítaniuk kell a hagyományos jutalmazás/büntetés elvű motiváci
A vállalatok piaci versenyelőnye egyre jobban függ humán-tőkéjüktől. De ahhoz, hogy megelőzzék egyéb területen hasonló paraméterekkel rendelkező versenytársaikat, szakítaniuk kell a hagyományos jutalmazás/büntetés elvű motivációs módszerekkel, és új, „hibrid motivációs motor” kell kifejleszteniük. Ennek kialakítása és működtetése a HR feladatai közé fog tartozni.
„Majd ha megcsináltad a leckédet, akkor lemehetsz focizni.” Gondolom, nem csak én vagyok, aki gyerekként hallottam ezt, vagy ehhez hasonló mondatot felnőttektől. „Majd ha teljesültek az éves árbevételi számok, akkor lesz bónusz.” Gondolom, felnőttként sem én vagyok az egyetlen, aki hallott már ilyen vagy ehhez hasonló mondatot vállalatvezetőktől.
Ez a jó öreg „ha-akkor” típusú motivációs módszer. Magával a motivációs módszerrel nincs baj. Maga a módszer rendben van, működik. A baj azzal van, ha azt gondoljuk, hogy bármikor, bármilyen területen, bárkinél működik a „ha-akkor” motivációs modell, ha azt hisszük, hogy ez az egyetlen jó megoldás, és mint ilyen, örökérvényű és általános. Na, ezzel van a baj!
A „ha-akkor” motivációs modell számomra kicsit hasonló, mint az autóiparban a robbanómotor. Remek találmány, sokáig egyeduralkodó volt, de mára már megváltozott a környezet, mások lettek a prioritások, - és bizonyos speciális területek kivételével -, előbb-utóbb helyet kell adjon másfajta motoroknak is.
A vállalatok motivációs motorjainak is előbb-utóbb át kell alakulniuk, és helyet kell adjanak új motivációs modellek alkalmazásának.
A vállalatok többsége működtet valamilyen teljesítmény-ellenőrzési rendszert. Termelési, értékesítési, pénzügyi és egyéb területeken is mérik és gyűjtik a vállalat teljesítménymutatóit, majd rendszeres időközönként feldolgozzák a rendelkezésre álló adatokat, és az eredmények alapján meghozzák a következő időszakra – többnyire 1 év - vonatkozó intézkedéseket. Kitűzik a célértékeket, és jutalmakat illetve büntetéseket (most ide soroljuk a jutalom elmaradását is!) hoznak kilátásba ezek elérése, vagy elmaradása esetén. Ezzel máris „ha-akkor” motivációs szituációt teremtenek, aminek keretei között az emberek általában csak annyit tesznek, amennyi a kitűzött célértékek eléréséhez szükséges. Gyakorlatilag kioltják bennük a belső motivációt a többre, az újra. Daniel H. Pink szavaival élve „A teljesítmény-ellenőrzés […] olyan élvezetes, mint egy fogfájás, és olyan produktív, mint egy vonatszerencsétlenség.”
Szintén motivációs problémákat okozhat egy túlszabályozott minőségmenedzsment rendszer. Nem a technológiai folyamatok szabályozottsága okozza gondot, hanem a menedzsment folyamatok túlszabályozottsága. Ezt még tetézni is lehet, ha a szabályozástól való bárminemű és bármilyen indokú eltérést büntetéssel szankcionál a rendszer. Ez is egy „ha-akkor” motivációs szituációt hoz létre, ráadásul egy negatív előjelűt! Az emberek egy ilyen negatív „ha-akkor” szituációban kínosan ügyelnek arra, hogy még véletlenül se legyenek kreatívak, hiszen a rendszer az előre megadott értékektől semmilyen eltérést sem tolerál. Ez esetben magának az irányítási rendszernek a fejlődését öli meg a „ha-akkor” motiváció, méghozzá csírájában, vagyis azon a szinten, ahol a legtöbb releváns információ áll rendelkezésre a folyamatok fejlesztéséhez.
Amikor a vállalati motivációs rendszerek szükségszerű átalakítását említem, természetesen nem arról van szó, hogy az új motivációs rendszernek teljesen és végérvényesen szakítania kellene a „ha-akkor” modellel, hanem arra utalok, hogy meg kell találni a vállalaton belüli alkalmazhatósági határait. Ahol a működés jellegével összhangban áll ez a fajta motiváció, ott természetesen alkalmazni lehet és kell is. Néha időszakosan indokolt lehet egy fontos eredmény, nagyon gyors elérésében is, mintha a vállalat képletesen inna egy energiaitalt. De ahogy nem szabad mindig minden alkalommal csakis energiaitalt inni, úgy nem szabad mindenben, mindig „ha-akkor” típusú motivációt alkalmazni.
A mai gyorsan változó gazdasági környezetben egyre több vállalatnak nem stabil környezetben kell versenyeznie. Az informatikai lehetőségek, a mobilitás, a kommunikáció sebessége, a hagyományos erőforrásokban fennálló különbségeket hamar kiolthatja, ezért a vállalatok egyik piaci előnyszerzési képessége egyre inkább humántőkéjükben rejlik. Ennek pedig egyik meghatározó szegmense a vállalati motivációs rendszer.
A HR egyik jövőbeli feladata, hogy kialakítsa a vállalaton belül a „hibrid motivációs motort”, ami megfelelő arányban és megfelelő helyeken, és a megfelelő időben alkalmazza a különböző motivációs modelleket. Egy ilyen rendszerben a HR stratégiai feladata lesz, hogy aktívan részt vegyen a vállalat stratégiai menedzsmentjében, és biztosítsa, hogy a vállalati célok ne csakis u.n. végrehajtási célokból álljanak, hanem u.n. tanulási célok is megfogalmazásra és kitűzésre kerüljenek, és nem csupán vállalati, hanem egyéni szinteken is. (Pl. Megszerezni a projektmenedzseri végzettséget: ez végrehajtási cél. Megtanulni projekteket menedzselni: ez tanulási cél.) Bár mindkét fajta cél teljesítményre sarkall, és mindkettőnek helye van a vállalati célrendszerben, de a végrehajtási célok hosszú távon nem képesek betölteni a vállalati és egyéni motivációs motor funkcióját.
A vállalati teljesítmény-ellenőrzési rendszernek is átalakulásokon kell átmennie. A HR-re vár az a feladat, hogy olyan komplex teljesítmény-ellenőrzési rendszert alakítson ki a vállalaton belül, ami a vállalati és az egyéni érdekrendszert integráltan kezeli. Ebben a rendszerben nem hogy az éves, de még a negyedéves visszacsatolások is lassúak lennének. Az integrált teljesítmény-ellenőrzési rendszernek napi és személyes visszacsatolást kell biztosítania a résztvevőknek. Az így kialakított teljesítmény-ellenőrző rendszerben nem csupán az egyes pozíciókhoz, hanem mindenkire egyénileg kell meghatározni a paramétereket, és ebben figyelembe kell venni a munkakörhöz és az egyénhez is illeszkedő motivációs lehetőségeket. Egy ilyen rendszerben lehet, hogy ugyanahhoz a feladathoz, más-más szereplő esetén, más-más motivációs lehetőség tartozik.
Tehát nem kidobni kell a „ha-akkor” motivációs modellt, hanem a helyén kezelni. Megtalálni, hogy a működésben hol kellene kiváltani, és hogyan lehetne új motivációs rendszerekkel együtt alkalmazva nagyobb teljesítményt elérni.
Az autós versenyistállók sem dobták ki a jó öreg robbanómotort, hanem egy villanymotort is integráltak a hajtásba, ami bizonyos szituációkban plusz lóerőt képes adni a versenyautónak. Persze igaz, hogy így azért valamivel bonyolultabb rendszert kell üzemeltetni, de aki versenyben van másokkal, annak minden pici előny számít. Gyorsaság, biztonságos működés, kevés meghibásodás, mindez folyamatosan nagy terhelés mellett és változó körülmények között, ráadásul versenyszituációban. Ezt kell tudnia egy versenyautónak a Le Mans-i 24 órás versenyen. És ezt kell tudnia egy vállalatnak is a piaci versenyben.
Volt idő, mikor mosolyogtunk a dízelmotorral hajtott versenyautó ötletén. Azután néhány évvel ezelőtt egy dízelmotorú versenyautó nyerte a Le Mans-i 24 órás versenyt.
Június 16-án a Le Mans-i rajtrácson már hibrid hajtású versenyautókat is fogunk látni.
A hazai piaci versenypályákon vajon mikor jelennek meg a „hibrid motivációs motorral” versenyző vállalatok?
Szilágyi Győző