Egyik ügyfelem a motivációról szóló tréningnap után úgy döntött, hogy a következő coaching ülés keretében azon dolgozzunk, hogy miként fogja bevezetni a "most, hogy" típusú jutalmazást csapatában. Hogy ez pontosan mi is, az érdeklődők elolvashatják egy korábbi bejegyzésemben, amit Daniel Pink: Motiváció 3.0 című könyve alapján írtam.

De miért is gondolta a vezető, hogy ezt a jutalmazási formát tudatosan alkalmazni kezdje? A cég, ahol dolgozik egy jól fizető multinacionális nagyvállalat, mely megfelelő munkakörülményeket is biztosít a kollégáknak, tehát a Herzberg-féle higiéniás tényezők többsége rendben van. A munkatársak nagyobb részénél a bónuszrendszer teljesítményhez kötött, méghozzá egy elég komplikált szisztémával a háttérben. Az emberek tudják, hogy a jövedelmük összefüggésben van azzal, ahogy teljesítenek, de kiszámolni már nem tudják, mennyit fognak keresni az adott hónapban, mert az számos mutatószámtól függ. Ennek egy részére van közvetlen vagy közvetett ráhatásuk, de egy másik részére nincs. Ezáltal sokan nem is foglalkoznak a jutalékrendszerrel, mivel nem lehet "kimatekolni" a végeredményt. Így a napi munkában motivációs hatásuk sem feltétlenül érezhető. Vannak továbbá a csapatban olyanok, akik nem tartoznak a teljesítményhez kötött jövedelmi rendszerbe. A "most, hogy" típusú jutalmazástól azt várja, hogy pozitív hatással lesz a motiváció szintjére. (Természetesen a magasabb szintű, Herzberg által valódi motivátoroknak tartott tényezőkkel is foglalkozik, de ennek a bejegyzésnek ez nem tárgya.)

Először is átgondolta, mi kvalifikál egy teljesítményt ilyen jutalmazásra. Kétfajta esetet határozott meg: (1) ha valaki a saját feladatkörében valami kiemelkedőt nyújt, (2) ha valaki a saját feladatkörén túlmutató, a csapat vagy a cég teljesítményére pozitív hatást gyakorló eredményt mutat fel. Kérdés volt, hogy miképpen fogja magát emlékeztetni erre. És az is, hogy ha túl merev rendszert talál ki, az nem fogja céljait szolgálni. Arra jutott, hogy a negyedéves értékelések alkalmával mindig át fogja gondolni, hogy az adott időszakban ki nyújtott kiemelkedőt - ez lesz a fő struktúra. Két értékelés között pedig szem előtt fogja tartani a fent részletezett két esetet, és ha ilyet lát, akkor azonnal alkalmazza a "most, hogy" típusú jutalmazást.

Ezt követően átgondolta, milyen lehetőségek vannak a jutalmazásra: pénz, utalvány, vacsora, színházjegy, utazás, szabadnap, személyre szóló ajándék, csapat előtti elismerés, valamint a felső vezetés felé az eredmény írásos kommunikálása. A listát áttekintve megállapította, hogy a pénzjutalomra relatíve kis mozgástér adódik, mind annak mértéke tekintetében, mind pedig abból a szempontból, hogy a csapat egy része nem saját alkalmazott, hanem bérelt munkaerő. Maradtak tehát az utalvány jellegű lehetőségek (kultúra, utazás), vacsora finanszírozása, szabadnap (hosszú hétvége lehetővé tétele), valamint a testre szabott ajándék. A csapat előtti elismerést és a felső vezetők felé történő kommunikálást pedig bármelyikhez érdemes lehet hozzákapcsolni. Annak eldöntéséhez, hogy ki milyen jutalomnak örülne, már volt alkalma megismerni az embereit, és a jövőben is igyekszik odafigyelni az árulkodó jelekre.

Az ülés végén be is ugrott egy konkrét múlt heti esemény, melynek főszereplője rövidesen megkapja az első ilyen jellegű jutalmat. A következő hetekben-hónapokban meg fogjuk látni, mennyire váltotta be ez a motivációs eszköz a hozzá fűzött reményeket. A történetet természetesen az ügyfelem előzetes engedélye alapján írtam meg.