A külföldi menedzserek se jobbak a mieinknél?
Kedd este a CEU Business School MBA programigazgatója, Dr. Buzády Zoltán meghívására egy háromórás workshopot tartottam a full-time MBA csoportnak a Leading Change c. tantárgy keretei közt. Két témáról volt szó: egyrészt a tavaly
Kedd este a CEU Business School MBA programigazgatója, Dr. Buzády Zoltán meghívására egy háromórás workshopot tartottam a full-time MBA csoportnak a Leading Change c. tantárgy keretei közt. Két témáról volt szó: egyrészt a tavalyi, KPMG Akadémiával és Pusztai Csabával végzett Tudatos Vezetés kutatásunk eredményeiről, másrészt a coaching eszközének alkalmazásáról munkahelyi kontextusban. Nagyon inspiráló estében volt részem a világ minden részéről érkező hallgatókkal (Kínától Oroszországon át az USÁ-ig, Indiától Nigérián át Németországig). Rengeteg kérdés, közös gondolkodás jellemezte a programot.
A kutatási eredmények bemutatása előtt gondoltam, hogy a felmérés középpontjában álló tizenhat vezetői gyakorlattal kapcsolatban ott helyben is végezhetnénk adatfelvételt egy kicsi, de globális mintán. Megkértem a húsz résztvevőt, hogy gondoljanak vissza legutóbbi főnökükre, és foglaljanak állást arról, hogy mely gyakorlatokat végezték vezetőik a mindennapokban a felsorolt tizenhat közül. Nem tudtam, mi fog ebből kijönni, de mindannyian meglepődtünk, milyen sok hasonlóság volt a helyben végzett felmérés eredménye és a magyar minta között.
Nem vártuk ugyanis, hogy a tizenhat vezetői gyakorlatból az alábbi tizenegy esetében gyakorlatilag alig volt differencia az MBA hallgatók főnökei (első szám) és a hazai vezetők között (második szám):
- Őszinte visszajelzést adott a beosztottainak. (70% vs. 66%)
- Prioritásokat, célokat fogalmazott meg saját maga számára. (65% vs. 63%)
- Őszintén megosztotta a beosztottakkal a rendelkezésre álló információkat. (60% vs. 57%)
- Konkrét, mérhető célokat tűzött ki közvetlen beosztottja számára. (45% vs. 51%)
- Megpróbálta megismerni, hogy mi motiválja a közvetlen beosztottait a munkában. (45% vs. 47%)
- Elmondta a munkatársaknak, miként képzeli a jövőt. (45% vs. 45%)
- Kezelt egy konfliktust, mielőtt komolyabbá válhatott volna. (40% vs. 42%)
- Elősegítette a munkatársak egymás közötti kapcsolatainak erősödését. (40% vs. 39%)
- Támogatott valami újító kezdeményezést, aminek a kimenetele bizonytalan volt. (35% vs. 32%)
- Rendszeresen fordított időt vezetői képességei fejlesztésére. (25% vs. 36%)
- Egyéni fejlesztési tervet segített kidolgozni beosztottja számára. (25% vs. 23%)
Négy terület volt, ahol az MBA hallgatók erősebbnek látták főnökeiket, mint amit a hazai menedzserekkel kapcsolatban gyűjtött adataink mutattak: munkavégzés a vállalati értékekkel összhangban (70% vs. 43%), a célokkal harmonikus időbeosztás (85% vs. 26%), a kitűzött célok elérése (50% vs. 37%), és a kapcsolatépítés (50% vs. 31%). Megjegyzendő, hogy erre a négy témára nem feltétlenül van egy beosztottnak teljes rálátása, míg a fent felsorolt tizenegy tételből kilencet közvetlenül tapasztalhattak a válaszadók főnökeik működéséből.
Egy olyan terület volt, ahol a nemzetközi hallgatói csoport még sokkal rosszabbnak érzékelte vezetőit, mint a hazai válaszadók eredménye, és ez a rendszeres visszajelzés kérése volt (15% vs. 36%). Ugyancsak olyan tétel, amit közvetlenül meg tudtak ítélni.
Bár az itt gyűjtött adatok végképp nem mondhatók reprezentatív globális mintának, eléggé mellbevágó, hogy a vezetői best practice-ek háromnegyedénél egyáltalán nincsen jobb tapasztalata menedzsereiről egy olyan csapatnak, ami a világ minden részéről jött össze. Lehet tehát, hogy a külföldi vezetők se jobbak számottevően a mieinknél?
