Akik próbálkoznak megcáfolni Murphy törvényét
Sokféle autóval jártam már az utóbbi 20 évben a Trabanttól a Saab-ig. A Trabantról annyit, hogy amikor eladtam, hozzá kellett még tenni egy kis pénzt, és tudtam venni belőle egy akkor normálisnak számító kerékpárt. A Saabról pedig
Sokféle autóval jártam már az utóbbi 20 évben a Trabanttól a Saab-ig. A Trabantról annyit, hogy amikor eladtam, hozzá kellett még tenni egy kis pénzt, és tudtam venni belőle egy akkor normálisnak számító kerékpárt. A Saabról pedig megemlítem, hogy 100 ezer km után azt mondták több szervizben is, hogy valami tömítést ki kell cserélni a váltónál, ezért ki kell szedni belőle az egész motort, több százezer forint munkadíjért.
Sosem tanúsítottam márkahűséget, kivéve a legutóbbi időkben, amikor egy Toyota után egy másik Toyota is becsatlakozott a családhoz. Egyszerűen azért történt így, mert ez a jármű kivételesen egyszer sem romlott el. Az összes többiről ez nem volt elmondható. Emellett meglepően kedvező a fenntartási költsége (üzemanyag, szerviz, biztosítás, stb.). Valamint abba a korba értem, amikor már képes vagyok úgy kanyarodni, hogy ne legyen muszáj nyikorogni az abroncsoknak, és azon is túl vagyok, hogy a gépkocsit státuszszimbólumnak használjam.
Hogy miként képes a Toyota olyan autókat gyártani, amelyek nem nagyon romlanak el (vagy ha gyanús, akkor visszahívják), Jeffrey K. Liker 400 oldalban foglalja össze A Toyota módszer – 14 vállalatirányítási alapelv c. könyvében. Régóta szemezgettem vele, de azt gondoltam, hogy túlzottan termelési szakkönyv ahhoz, hogy végigrágjam rajta magam. Aztán csak nekifogtam. Nem fogom most azt a több száz oldalt összefoglalni egy blogbejegyzésben, főleg, hogy a felét már megírtam. Inkább kiemelek néhány elvet, megközelítést, ami sokaknak érdekes lehet.
Ez a vállalat tette híressé a lean termelést, a just-in time-ot, a kaizent (folyamatos fejlesztés), a jidoka-t (leállás minőségi probléma esetén), az egydarabos áramlást, a heijunka-t (kiegyenlített termeléstervezés), az 5S-t (kb. tegyél és tarts rendet és tisztaságot) és az 5 miért kérdés használatát a problémák gyökérokának meghatározásához.
A Toyota irányítási filozófiájának alapja a hosszú távú gondolkodás, ahol a vezetési döntéseket ily módon hozzák meg, alkalmanként a rövid távú célok rovására is. Erre épülnek a folyamatok, amelyek a veszteségek kiküszöbölésére összpontosítanak. Az előző bekezdésben említett módszerek mellett a feladatok szabványosítását, a könnyű vizuális ellenőrizhetőséget és csak a megbízható, alaposan tesztelt technológiák alkalmazását tartják fontosnak.
Vezetői utánpótlás tekintetben gyakorlatilag mindig belülről építkeznek, így biztosítva, hogy a vezetők jól értsék a cégfilozófiát. A munkatársakat a legalsó szinteken is bevonják a problémamegoldásba és a folyamatos fejlesztésbe. A munkakör-gazdagítást az 1990-es évektől alkalmazzák (pl. rotáció; a csapatok nem csak részfeladatokkal foglalkoznak, hanem végigvisznek egész projekteket, stb.). Tudatosan alkalmazzák a motivációs elméleteket. Maslow piramisának alacsonyabb rendű szükségleteire, valamint Herzberg higiéniás tényezőire gondot fordítanak, hogy az embereknek e területeken ne legyen hiányérzete. A folyamatos fejlesztés, a bevonás és a munkakör-gazdagítás pedig a magasabb szintű motivátorokat célozza. A taylori tudományos vezetés elveit is követik, de nem egyéni, hanem csoportszinten (alapos kiválasztás, szabványosított munkakörök, képzés, jó teljesítés anyagi jutalmazása, stb.). A skinneri megerősítés-elmélet a folyamatos visszajelzéssel és megerősítéssel kerül alkalmazásra. A vizuális visszajelzési rendszerek pedig pontosan mutatják, hogy hol tartanak a dolgozók a kitűzött célokhoz képest.
Az alapelvek része még, hogy a beszállítókat tisztelik, segítik és fejlesztik, miközben magasra teszik számukra a lécet. Taiichi Ohno szerint „ A Toyota Termelési Rendszer szellemétől teljesen idegen az a hozzáállás, hogy az anyavállalat a beszállítók kizsigerelése révén javítsa üzleti teljesítményét.”
Végül ejtsünk szót három probléma-megoldási alapelvükről. A vezetők személyesen, saját szemükkel győződnek meg a problémákról. Lassú, konszenzusos döntéshozatalra, majd gyors megvalósításra törekszenek. Az összes alapelvvel egy tanuló szervezet kialakítását segítik elő.
Ezzel a működésmóddal a cég nemcsak arra képes, hogy ritkán elromló autókat tud gyártani, hanem a világ legnagyobb autógyárainak képzeletbeli dobogóján az első három hely egyikén található az utóbbi években. Őket csapta meg legkésőbb a 2008-2009-es válság, és az utóbbi évtizedekben majdnem végig nyereségesen tevékenykedtek.
