Motiváció: Az Maslow, nem?

Tony Watson 1996-ban adott számot egy kísérletéről, melynek során üzleti iskolák „soft skill” óráit figyelte meg aktív résztvevőként. A címben szereplő kérdést (Motivation: That’s Maslow, Isn’t it?) a hallgatóktól gyűjtö

Tony Watson 1996-ban adott számot egy kísérletéről, melynek során üzleti iskolák „soft skill” óráit figyelte meg aktív résztvevőként. A címben szereplő kérdést (Motivation: That’s Maslow, Isn’t it?) a hallgatóktól gyűjtötte, és hasonló kérdésekkel szembesült korábban oktatói múltja során: Stratégia, az Porter, nem? Kultúra, az Schein, nem? Menedzsment, az Drucker, nem?

Röviden összefoglalva a tapasztalatokat, úgy találta, hogy ezen posztgraduális menedzsment képzések hallgatói leginkább a nevekre emlékeznek, az elméletekre már nem nagyon. Arra meg aztán végképp nem, hogy milyen relevanciájuk van a teóriáknak a napi vezetési gyakorlatban, és nem is alkalmazzák őket egyáltalán. Fel se nagyon merült a gyakorlati felhasználás kérdése. Úgy tűnik, ott is annyi a cél, hogy az előadó „leadja”, aztán a hallgató visszaismételje a vizsgán, majd gyorsan elfelejtse, helyet adva az újabb betöltenivalóknak.

A kísérlet további részei azt mutatták meg, hogy az elméletek kritikus elemzése, valamint a munkahelyi relevancia megvitatása más megvilágításba helyezi a modelleket, és azok sokkal hasznosabbnak tűnnek a hallgatók számára.

Nekem is vannak hasonló tapasztalataim. Motivációs tréningek résztvevői is harakirit (seppuku-t) terveznek elkövetni, ha meghallják, hogy életükben ötvenedszer ismét Maslow-ról fogunk beszélni. Általában annyira a többség emlékszik, hogy „valami piramis”. Esetleg egy-két résztvevő közli, hogy „önmegvalósítás”. Nem jellemző, hogy egy 10-15 fős csoport kollektív emlékezetéből mind az öt szintjét be tudjuk írni a piramisnak, és azt is csak egy-két ember képes felidézni, hogy itt valami hierarchia van, és miért van.

Ha viszont elkezdenek azon morfondírozni kiscsoportban, hogy vajon mi értelme, jelentősége van ennek egy vezető életében, néhány perc alatt pontosan be tudják azonosítani az egyes szükségletek munkahelyi megfelelőit, azok fontosságát, valamint azt, hogy saját szervezetükben mi van rendben és mi nincs.

Watson szerint a kihívás abban rejlik, hogy a vezetési ismeretek tanulóit túllendítsük azon a szinten, amit Marton és Saljö felszínes feldolgozásnak nevez, és eljussanak a mélyebb szintű feldolgozáshoz, ahol a modellek használati jelentőségével foglalkoznak. Sajnos a felszínes feldolgozás jelenségét nem csak széles körben elterjedtnek tartják a szerzők az üzleti felsőoktatásban, hanem egyenesen katasztrofálisnak nevezik a helyzetet.