7/24-es Droid

Napjaink egyik gyakran visszatérő vezetői problematikája főleg vezetői környezetben a time-management, magyarul időgazdálkodás kérdése. Coaching folyamatok egyik közkedvelt témája, illetve kívülről mindig könnyebb azt mondani, hogy

Napjaink egyik gyakran visszatérő vezetői problematikája főleg vezetői környezetben a time-management, magyarul időgazdálkodás kérdése. Coaching folyamatok egyik közkedvelt témája, illetve kívülről mindig könnyebb azt mondani, hogy baj van az időgazdálkodásunkkal. Van amikor igen, de lényegesen kevesebbszer, mint ahányszor hivatkozunk rá.

Most is egy ilyen folyamattal indultam el egy fiatal vezetővel és már a diagnózis fázisában érdekes gondolatok fordultak meg a fejemben az első találkozó után. A coachee 2 éve vezető és már ezzel a fejlesztendő területével kereste fel a HR osztályt. Hallotta, ha nem tud időben végezni a munkájával, akkor bizony az időgazdálkodásával lehet a baj. Mi ilyenkor a megoldás: beiskolázás. Time-management tréning, tanuljuk meg az időrablók kiiktatását stb.

De minden csak időgazdálkodás kérdése?

Napjainkban egyre többen érzik, - ahogy az elmúlt héten egy középkorú vezető fogalmazta meg - az időgazdálkodás javítása igazából annyit eredményezett, hogy az addigi 10-12 órás munkanap helyett 10-12 órás munkahelyen töltött idő „lett” és azt sikerült elérni, hogy ebben az időben több mindent intézünk el, mint korábban. Gyors beavatkozásokkal a munkaidő csökkentés (normalizálás) talán egy hétig tartható, de ahogy a tréningek nagy százalékára jellemző, a mindennapokban minden szépen visszatér a régi kerékvágásba.

De hogyan alakul ki ez a folyamat? Mitől van ez az elcsúszás és miért kívánják meg tőlünk, hogy folyamatosan rendelkezésre álljunk?

A BlackBerry szindrómát szerintem ma már minden vezető ismeri (telefonokra állított vállalati levelezés, aminek köszönhetően felmérések alapján a vezetők, illetve már gyakran kiegészülve a beosztottak jelentős arányával a reggeli fogmosás előtt elolvassák új leveleiket).

A munkaidő növekedése, ezen belül a rendelkezésre állás már visszafordíthatatlannak tűnő örvénynek bizonyul. Ha nem is nevezzük annak, az is munka, amikor az autóban a reggeli e-mailnek megfelelő prezentációt rakjuk össze fejben, de az is, amikor még hazafelé „eldobunk pár telefonhívást”.

A 12 óra munkaidő így lesz 24, az 5 munkanap pedig 7...

Mi következhet ebből? Véleményem szerint a szerepek és a napi rutin teljes összeomlása és az irányítás kicsúszása a munkavállalók kezéből – dekoncentráció. Mikor vagyok dolgozó és mikor magányember? Ha pedig nem vagyunk fejben a munkahelyünkön, akkor majd otthon is pótolhatjuk a nap közben elmaradottakat.

„Reggel hagyjuk a liftnél a magánéletet és munkaidő végén a munkát is ott tegyük le kifelé menet. Ha lehet, napközben dolgozzunk!”

Mi ez? Csak egy útmutatást azzal kapcsolatosan, amit mindig is kértem a munkatársaimtól. Nettó 8 óra munka számomra mindig is többet jelent, mint 10-12 óra vegyes felvágott. A kipihent és kiegyensúlyozott munkatárs jobban teljesít és hosszú távon hozza az eredményt, ja és nem hagyja el első adandó alkalommal szervezetet mert a jogos szabadidő érték. A mai fiatal generáció már nem azért él, hogy dolgozhasson, hanem azért dolgozik, hogy ÉLHESSEN, nagybetűs ÉLETet. Ez tény.

Tapasztalatom, hogy a 120%-on való égetés átmenetileg ugyan lehetséges (néha elengedhetetlen), hosszú távon viszont nem, sőt ha kidől a munkatárs minden kiesett nappal 5 napnyi többlet teljesítményt írhatunk át a mínusz oldalra a fenti kvótarendszert alkalmazva. Mert ki fog dőlni, abban biztosak lehetünk. Már hallom is az első gondolatot az előző mondatom után: ez a srác nem ismeri a valóságot, mert betegszabadság luxus, dolgozni betegen is kell. Aha, biztos nem ismerem. Meg az is biztos, hogy mindenki képes 100%-on teljesíteni lázasan, meg más hasonló állapotban. Én is kaptam anno migrénes fejfájás kezelésére jó tanácsot: Sétálj 5 percet. (Utólag bevallom, nem hatott a 10 perces gyalogtúra sem.)

Lehet eredményes a normális munkaidő terhelés?

Csak egy érdekes összefüggést had osszak meg: Németországban nap végén futnak blokkolni a munkavállalók, mert a túlóra „szankcionálva van”, ugyanis nem éri meg a munkáltatónak: többlet pénz, elszámolás hibák eredménye kemény bírság, másnap reggel felmosó rongy munkatárs. Badarság? Lehet. Abban viszont egyetérthetünk, (napjainkban is érezzük a bőrünkön) hogy a gazdasági modellek nem békeidőben, hanem a válságok közepette mutatják meg erejüket. Milyen érdekes például, hogy egy hónapja Németország államkötvényeit (-)0,0122%-os kamattal jegyezték a piacok.  Igen negatívval. Tehát annyira bíznak a befektetők a német modellben, hogy még veszteséget is hajlandóak elkönyvelni azért, hogy biztonságban legyen a pénzük. Német mentalitás vs. magyar mentalitás x – 0, ahol az x>1. (Ha kell, az egyenlet megoldásához segítségül lehet hívni a négyjegyűt… :)

Fiatalok, munka, vezetői szerep és az idő

Ahogy egy fiatal előre lép a ranglétrán egyre jobban motiválják a felsőbb vezetői azzal, hogy több és több feladatot (nem felelősséget) adnak számukra. A fiatal érzi, itt a nagy lehetőség és egyre inkább vállalja be a pluszokat és csak idő kérdése, hogy ott járjon: vagy összeroppan a terheléstől, vagy kezd exponenciálisan nőni a munkaidő hossza. Végül kiköt, ahol a mai vezetők többsége: egyre több időbe telik elvégezni a feladatokat, összefolyik a munka és a magánélet, munkahelyen intézi el a magánügyeket, „…mert amire végzem, minden bezár…” és „…otthon dolgozom, mert bent nem végeztem…”. Beindul a spirál, de kívülről nézve úgy is hívhatnánk divatosan: time-mamagement problémákkal küzd az egyén, azért nem végez. És minden kezdődik előröl…

Megfelelő felkészítéssel és ezen belül coachinggal a fiatal vezetőknél még el lehet érni, hogy készen álljanak ezekre a kihívásokra, legyen megoldásuk, módszerük a probléma elkerülésére és ne rehabilitációs kezelést kelljen évek múlva alkalmazni náluk. Vallom, fontos a delegálás, kontroll, motiválás, tervezés és a többi vezetői eszköz a tarsolyban, de vajon lesz, aki ezeket hosszú távon meg is valósítsa majd? Mivel érdemes kezdeni egy vezetői felkészítő programot?

Meglátásom szerint a munkaadók érdeke, hogy stabil és kiegyensúlyozott vezetőkkel rendelkezzenek, hiszen ez az egyik elem a vállalat fenntartható organikus fejlődéséhez. Az ő felelősségük figyelni a fiatal vezetők határait, mert új szerepükben sokszor áteshetnek a ló túloldalára, ahonnan nehéz a visszatérés. Tény, ami igazán költséges az a reparáció, rosszabb esetben a replacement. Hallottam már olyat is: „Hát ha nem bírja, akkor majd jön más!” – lehet, csak mekkora biznisz, ha egyszer majd mi alkalmazunk egy nem megfelelően felkészített vezetőt a vállalatunkban. Milyen jó lesz, ha egy ilyen környezetben szocializálódott anno és ott jött a másik...

És nem, a lényeg a legjobb technikák alkalmazása ellenére sem mindig derülnek ki az interjúkon, sem a 6X oldalas teszteken, csak a gyakorlatban. Egy új vezető pedig minimum 6 havi bér beruházás, amire mutatni tud valamit.

De akkor mi lehet a megoldás?

Egy vezető 8 órában legyen felkészült és koncentrált vezető, többi idejében pedig barát, férj, feleség, apa, vagy anya és remélhetőleg még valakinek gyermek. Végül, de nem utolsó sorban szerintem attól lesz valaki igazán jó vezető, ha tudja, mikor és hol kell annak lennie, ha csak 8 órában is...

Nem jobb, nem rosszabb, csak y generációs.