Ki minek nem mestere…

Általában akkor szokott nálam egy tudományág igazi szakmává válni, amikor megfogalmazható törvényszerűségeket izzad ki magából. Emlékezzünk csak vissza tanulmányainkból az ellenpontozásos összehasonlításokra: ha az egyik ilyen,

Általában akkor szokott nálam egy tudományág igazi szakmává válni, amikor megfogalmazható törvényszerűségeket izzad ki magából. Emlékezzünk csak vissza tanulmányainkból az ellenpontozásos összehasonlításokra: ha az egyik ilyen, akkor a másik nem, ha az savra fehér lesz, akkor a másik tuti fekete stb. Illetve a képletek/elméletek, pl. relativitás, azt is nem oly rég azt gondolták megcáfolták, ment a szenzáció, majd kiderült mégse, és maradt a csend…

Ezek az alapigazságok tehát azért jók, mert pofon egyszerűek. Ha kimondjuk, utána nincs már miről vitatkozni. Persze szőrszálhasogatás mindig lehetséges, de az ilyen beszélgetéseket tapasztalatom alapján érdemes úgy 3 perc 52 másodpercnél ott hagyni és 25 perc 15 másodperckor visszatérve egy jó kijelentéssel „szerintem meg nem így van” „vagy ezzel így nem értek egyet, bár az okfejtés nagyon tanulságos” becsatlakozni, és pont ott lehet folytatni, ahol elillantunk. Higgyék el semmiről nem maradtak le. Külön jók az ilyen diskurzusok rendezvényeken, főleg ahol nem volt belépő és svédasztal is van, korlátlan italfogyasztással…

Csak azon apropóból írom le a bevezetőt, hogy érzékeltessem, milyen gondolatkörbe tartozónak vélem a HR, vagy vezetés elmélet területén megfogalmazott Peter-elvet, mint „evergreen” szabályt.

Nem HR szakemberek kedvéért következzen per definícióként, blogos szakmai gondviselőnk a HRportal megfogalmazásában (pontos def.):

Peter-elv

Peter-method - belülről előléptetéskor gyakran előfordul, hogy a vezetővé előléptetett alkalmazott az új munkakörben már nem a várakozásnak megfelelően teljesít.

Külön szedtem, hogy könnyen ki lehessen (Ctr+c - Ctr+v lásd: szakszóval „pálgium” sic!) szedni, s átküldeni a mellettünk ülőnek belső chat-en, vagy merészebb cégeknél e-mailen, hogy ezzel értékelhessük megnyugtatóan főnökünk mai teljesítményét.

Azonban megmagyarázni még nem nagyon olvastam, hogy vajon mi lehet ennek a háttere? Most saját véleményemet, illetve tapasztalatomat írnám le, megélt és megfigyelt helyzetek alapján. Fejvadászként gyakran azért fordultak hozzánk a cégek, mert kellene egy jó vezető, mivel XY nem vált be a pozícióban, próbálkoztunk vele, de végül is ő is belátta, hogy nem fog menni. Ez a jobbik eset. Van, amikor egyikőjük sem látja be ez a gyakrabb. Eredmény: pozi és fizu vissza, már ha marad a cégnél. 2008-előtt szerintem azonnal léc lett volna, azóta csend és harc a régi asztalért és az ablak melletti tekintélyparancsoló helyért.

Miért van az, hogy sokan nem teljesítenek már jól abban a pozícióban ahova kinevezték őket?

Én másként fogalmaznám meg: pont ott lenne a legjobb, ahol a mostani pozíciója alatt dolgozhatna. Igen. Aki most osztályvezető, az nagyon jó projektvezető lenne, aki főkönyvelő, őt tuti nem fogná meg a hatóság a sima könyvelésen. Természetesen továbbra is igaz, akinek nem inge, az ne vegye magára… most általánosságról beszélünk, elvről nem konkrét esetről.

Ennek oka az, hogy minden vezetői pozíció alapja, hogy képesnek kell lenni látni a pályán. Egyszerű, mégis nehéz feladat. A vezetőnek lehetősége van kívülről látni azt a folyamatot, amit a beosztottak végeznek, és ha jó szeme van, azt is látja ki, mit, miért csinál jól és mit, miért rosszul. Ebből adódóan sok esetben nem a beosztottak tanulnak a vezetőtől, hanem a vezető tanulhat a beosztottaktól, akik elpróbálják azokat a gondolatokat, amelyek a vezető fejében vannak. Ha sikerül a vezető érdeme, ha nem „ugye mondtam, hogy így nem…”. Vannak olyan alkalmak, amikor az értékesítő szenved az ügylet megkötésével, majd érkezik a vezető, aki egy telefonnal pontot tesz a végére. Igen ő a legjobb értékesítő…ezért vezető. Hát lehet. Meg az is, ha a másik cég igazgatója telefonál át az értékesítési vezetőnek, hogy akkor befejeztük a játékot a maguk cégével, ha ez nem érkezik meg még ma!, ott meg ő a legjobb tárgyaló… vagy a névjegykártyára írt titulus segített, 1-es, 2-es, x.

Lényeg a lényeg, a megfelelő vezető akkor nem lesz áldozata a Peter elvnek, ha fel van készítve munkakörére és olyan szintre emeltük képességeit, amelyek lehetségesen túlmutatnak pozícióján és ezzel maga is feljebb húzhatja munkatársai tudásszintjét (látásmódját), ami kiváló eredményességgel működteti a vállalat adott szervezeti egységét.

Sokszor kérdezik elsőként elő tárgyalás alkalmával ügyfeleim: Mire is jó a coaching? Hát például erre. A coaching típusú vezetés pedig nem feltétlenül csak azt jelenti, hogy türelmesen magyarázom el harmadszorra ugyanazt a munkatársnak, pedig tréning előtt még leordítottam volna a fejét.

Egy jól coacholt vezető képessé válik saját egyéniségével vezetni, ami még fontosabb, saját szemével látni a pályán, maga néz körbe és nem fentről forgatják a fejét, hogy igen azoktól ott szélen is köszönj majd el miután összepakoltál.

Fiatal kinevezett vezetőknél sokszor túl későn veszik észre, hogy valami baj van, nem működik, nem tud, pedig olyan jó szakember volt, és olyan jó ötletei voltak, még a többiek is hallgattak rá. jól indul és később szürkül bele a pozícióba, mert azon a szinten ragad a fent említett látásmód.

Csak teljesen más a nézőpont a hátsó sorból, mint szembe a publikummal. Hátulról jobban látni a pad alól a füzetet, elölről meg a puskázót…

Szerintem.

Nem jobb, nem rosszabb, y generációs.