Amikor a vezetői tréning csak a tünetet kezeli, nem az okot

A gyenge kommunikáció, a hiányos elszámoltathatóság vagy a nehéz beszélgetések kerülése gyakran tréningigényként landol a HR-osztályokon. Egy workshop praktikus válasznak tűnik: definiáljuk a kívánt készséget, keresünk egy szolgáltatót, és eszközt adunk a vezetők kezébe a fejlődéshez. Bár néha valóban ennyire van szükség, sok esetben a látható viselkedés csupán tünet. Egy vezető hiába tudja elméletben, hogyan adjon visszajelzést, ha olyan kultúrában dolgozik, ahol az őszinteséget büntetik. Hasonlóképpen, egy menedzser hiába érti a delegálás lényegét, ha valójában nincs döntési jogköre.

A viselkedésből induljunk ki, ne a tanfolyamból

Az első és legfontosabb kérdés: pontosan mit tesznek vagy mit mulasztanak el a vezetők, ami rontja a teljesítményt? A „javítani kell a kommunikációt” megfogalmazás túl tág a diagnózishoz. Meg kell vizsgálni, hogy az információkat tartják-e vissza, nem egyértelmű utasításokat adnak, vagy a visszajelzést kerülik? Valódi készséghiányról akkor beszélhetünk, ha az elvárások világosak, a körülmények támogatják a kívánt viselkedést, de az egyénnek nincs meg a módszertana vagy az önbizalma a végrehajtáshoz.

Szervezeti problémára utal viszont, ha ugyanaz a minta ismétlődik minden csapatnál, ha az emberek tudják, mit kellene tenniük, de nem érzik biztonságosnak, vagy ha az ösztönzőrendszer burkoltan az ellenkező viselkedést jutalmazza. HR-esként ez a megkülönböztetés megakadályozza, hogy egy tréningprogramtól várjuk olyan problémák megoldását, amelyeket máshol hoztak létre a szervezetben.

Vizsgáljuk meg a bizonyítékokat

Mielőtt bármilyen vezetőfejlesztési programot elindítanánk, érdemes összevetni a különálló forrásokból származó adatokat:

• Teljesítményértékelések és 360 fokos felmérések: megmutatják, hogyan látják az egyes vezetőket.
• Elkötelezettségi felmérések és kilépő interjúk: rávilágíthatnak a visszatérő strukturális problémákra.
• Ügyfél-elégedettségi mutatók és késlekedő döntések: a működési hatásokat jelzik.

Ha a felelősségvállalás hiánya tisztázatlan döntési jogkörökkel és a felsővezetés gyakori mikromenedzselésével párosul, akkor az operatív vezetők tréningezése nem lesz elegendő.

A tanultak átültetésének feltételei

A vezetői készségek a program után mérettetnek meg igazán, amikor nő a munkaterhelés és a régi rutinok visszaköszönnek. A tanulás sikeressége nemcsak a tanfolyam minőségén múlik. A felsővezetői támogatás elengedhetetlen annak tisztázásához, hogy mely viselkedésbeli változások fontosak és miért. Szükség van továbbá a közvetlen felettesek bevonására is, akik lehetőséget biztosítanak a gyakorlásra és visszajelzést adnak.

A pszichológiai biztonság szintén kulcsfontosságú. Ellentmondásos helyzetet szül, ha arra tanítjuk a vezetőket, hogy konstruktívan kérdőjelezzék meg a folyamatokat, miközben a felsővezetés védekezően vagy büntetően reagál a kritikára. A résztvevőktől nem várható el, hogy pusztán egyéni hatékonyságukkal legyőzzék a szervezeti kultúrát.

Mérés a Kirkpatrick-modell alapján

A pozitív résztvevői visszajelzés még nem bizonyítja a fejlesztés eredményességét. A HR-nek a Kirkpatrick-modell szintjeit érdemes szem előtt tartania: a 1. és 2. szint (reakció és tanulás) helyett a 3. és 4. szintre (viselkedés és üzleti eredmények) kell fókuszálni. A fejlesztési beavatkozásnak tükröznie kell a probléma helyét: egyéni coaching az egyéni mintákra, csapatszintű beavatkozás a kollektív viselkedésre, és szervezeti fejlesztés a struktúrák megváltoztatására.

A releváns mérőszámok közé tartozhat a teljesítményértékelő beszélgetések minősége, a döntéshozatali sebesség, az elkötelezettség vagy a fluktuáció változása. A számszerűsíthető adatok mellett a követő interjúk és a megfigyelés adják a legteljesebb képet arról, hogy valóban sikerült-e az okokat kezelni a tünetek helyett.

Forrás: HR News