A főnök mint szükséges rossz?

A Valve weboldalán az olvasható, hogy a cégnél 1996-os megalapítása óta nincs főnök, és nem jelölnek ki náluk projekteket sem. Ehelyett az a 300 alkalmazott - akiket a többi munkatárs vett fel - választja ki, hogy milyen projekteken dolgozzanak. A cég a mobilitásra helyezi a hangsúlyt: a munkavállalók asztalaira kereket szereltek fel, így lehetőségük van a különböző munkaterületek között mozogni - írja a Wall Street Journal.

Cservenyák Tamás vezetői tanácsadással foglalkozó szakember a HR Portálnak nyilatkozva felhívta a figyelmet: csupán egy vezető nélkül működő céget ismer, és ez éppen a Valve. Mint mondta, nehéz olyan felhatalmazó kultúrát kialakítani egy vállalatnál, amit ez feltételez. Mivel éppen a tulajdonos vagy a felsővezető dönt erről, így nehéz lehet úgy határozni, miszerint kiadják a kezükből az irányítást.

Hierarchia nélkül

A főnök nélküli cégeknél gyakorlatilag nem vagy alig létezik hierarchia, a fizetést általában egymásnak határozzák meg a kollegák és a munkavállalók maguk határozzák meg, hogyan nézzen ki a munkanapjuk. Jellemző, hogy a vállalatoknál már ellaposodtak az irányítási hierarchiák az elmúlt években, kihagyva a középvezetőket, akik alacsony termelékenységet eredményeznek. Azok, akik ilyen formában dolgoznak, azt mondják, hogy a rendszer segít a dolgozók motiválásában, akik ezáltal rugalmasabban végzik a munkájukat, még ha emiatt néhány feladat, mint például a döntéshozás és toborzás esetleg hosszabb időt vehet igénybe.

Kollegák döntenek a fizetésről

A Valve-nél a fizetéseket például úgy határozzák meg, hogy az alkalmazottak rangsorolják a társaikat - maguk kivételével - aszerint, hogy ki hozza létre a legnagyobb értéket. A cég úgy döntött, információkat nyújt arról is, hogy a fizetések miként változnak. Bármely munkavállaló részt vehet a felvételi döntésekben, amelyet rendszerint a csapat együttesen visz végbe. Az elbocsátások, amelyek viszonylag ritkák, hasonló módon történnek, a munkatársak együtt határoznak erről, ha valaki nem teljesít megfelelően.

A projektek során valaki általában valódi vezetővé lép elő - mondta a WSJ-nek Greg Coomer, a Valve 16 éve dolgozó munkatársa, aki a termék designért felelős. Amikor senki nem vállalja a vezetést - tette hozzá - az rendszerint azt jelzi, hogy a projekt nem működik. Amikor nem tudnak egyetértésre jutni a kollegák arról, hogy egy projekt működőképes-e, a piac segít dönteni - állította Coomer. Ha nem tudunk egyezségre jutni - ami igazán ritka - akkor leszállítjuk a terméket, hogy kiderüljön, kinek volt igaza. A vevők visszajelzéséből ugyanis tudják, megfelelően dolgoztak-e vagy szükség van javításra.

A motivált munkavállalók alkalmazása elengedhetetlen ahhoz, hogy egy főnök nélküli rendszer működjön. Ez pedig - főként eleinte - nem igaz mindenkire. A legtöbb munkavállalónak fél -egy évre van szüksége ahhoz, hogy alkalmazkodjon - emelte ki Coomer.

Előnyök és hátrányok

A rendszernek megvannak a maga hátrányai. Hagyományosabb vezetők nélkül nehezebb kiszűrni azokat, akik rosszul teljesítenek. A munkavállalói kézikönyv, amely bemutatja a Valve filozófiáját és a folyamatokat, megjegyzi, hogy a rossz toborzási döntések néha túl hosszú ideig ellenőrizetlenek maradnak. Az viszont biztos, hogy mivel egy ilyen cégnél az emberek nagyobb mértékben beleszólhatnak a folyamatokba, motiváltabbak, mint a hagyományos vállalatoknál - hangsúlyozta Cservenyák Péter. Hozzátette: a felhatalmazás szélesebb bázisa miatt nagyobb lehet az innováció és a kreativitás is. A dolgozók lelkesebbek, gyakrabban jönnek az új ötletek is.

Hátránya lehet viszont, hogy könnyebben alakulhat ki a nem megfelelő megvalósítás esetén anarchia. Mint mondta, ha nem elég érett gondolkodásúak a munkatársak, akkor az egyéni érdekek előtérbe kerülhetnek, ami könnyen a rendszer széttöredezéséhez vezethet.

A szakember nem lát esélyt arra, hogy a vezető nélküli cégek szélesebb körben elterjedjenek, az önirányító team eléggé utópisztikusnak tűnik, hiszen ez egy nehéz pálya a cégeknek. Ugyanakkor a felhatalmazás kultúrájára már egyre több példát lehet találni a vállalatoknál, ahol az emberek önállóbban végezhetik a munkájukat. Cservenyák elmondta: már találkozott ilyen cégekkel Magyarországon, bár az arány nagyjából 100-ból egy. Egyre többen jönnek rá ugyanis, hogy például a technokratikus vezetői stílus nem hatékony, és sokkal nagyobb teret engednek a munkatársaknak a döntéshozatalban, hogy minél többet hozzanak ki a csapatukból.

Hatékony vagy nem?

A legfrissebb felmérések azt mutatják, hogy eltérően ítélik meg az ilyen típusú szervezet értékét. Egy amerikai egyetemen végzett tanulmány szerint az önmagukat felügyelő gyári munkások csapatai általában jobban teljesítenek összehasonlítva azokkal a munkavállalókkal, akik hagyományos hierarchiában dolgoznak, addig, amíg a csapattagok jól kijönnek egymással. A csapatok maguk látják el a legtöbb vezetői funkciót. Együtt dolgoznak, bátorítják és támogatják egymást, és összehangolják magukat a külső csapatokkal. Tulajdonképpen közösen végzik el egy jó vezető szerepét.

Más tanulmány szerint ugyanakkor a hierarchiák néha növelik a csoport hatékonyságot és meghatározott szerepük van abban, hogy egymás munkáját hatékonyabban segítsék.

Jó példák

A General Electric évekig működtette gyárait művezetők vagy részlegvezetők nélkül. Az ipari óriás a rendszert arra használta, hogy növelje a hatékonyságot az alacsony értékű gyárakban viszonylag kis munkavállalói létszámmal, ahol az egyes dolgozók többféle munkát végeztek.

Egy vezető, a termelési menedzser meghatározza a teljesítmény célokat és segít megoldani a problémákat, de nem írja elő a napi munkafolyamatot. A csapatok, amelyeknek a tagjai önkéntesen vállalnak különböző feladatokat, megbeszélést tartanak minden egyes elvégzendő munka előtt és után illetve ezzel a módszerrel oldják meg a problémákat is. Először az ilyen önmagukat menedzselő csapatok közel két évtizede alakultak egy amerikai üzemben, de az elmúlt öt évben elterjedtek más GE gyárban is, 83 helyre 26 ezer munkavállalóra terjesztették ki a struktúrát.

Felfelé kúszni nehéz lehet, ha nem létezik vállalati ranglétra. De sok munkavállaló úgy érzi, hogy könnyebb elérni a céljait a karrierjében vezetői rétegek nélkül - közölte Chris Wanstrath, egy San Francisco-i szoftvercég vezérigazgatója a WSJ-nek, aki ragaszkodik ahhoz, hogy a titulusa csupán névleges. A cég, amelynek a termékeit együtt dolgozza ki a csapat, szoftvereket fejleszt sok esetben vezetői segítség nélkül 89 emberrel.

A GitHubnál, amely egy kis sárgarézfogantyúkat gyártó cég, szintén nem adnak utasításokat a munkavállalóknak, bár például a kommunikációt céges szinten kezelik. A munkavállalói csapatok eldöntik, hogy mely projektek élvezik a prioritást, és mindenki szabadon csatlakozhat azokhoz olyan minőségben, amit választanak. A döntés az ő kezükben van, hogy ott legyünk, ahol a leghasznosabban tudunk teljesíteni - mondta Wanstrath.

A főnök nélküli struktúra lehet kaotikus néha - állította a cég egyik alkalmazottja -, de teljes bizalmat érzünk és szabadságot illetve magunknak érezzük a feladatokat. Ezért még többet szeretnénk tenni érte - fűzte hozzá.

Segíti az innovációt

Mióta megalapították 1958-ban, a W.L. Gore úgynevezett rácsos irányítási szerkezettel működött, amely csapatokra alapult főnökök és hagyományos utasítási láncolat helyett. Gore 10 ezer alkalmazottja, akik főként a mérnöki és gyártási területen dolgoznak, vezető szerepet kapnak azon képességeik alapján, hogy megszerzik-e a társaik tiszteletét és vonzzanak e követőket közölte a lapnak a cég vezérigazgatója. Azokat is értékelik, akik úgy döntenek, hogy nem vállalnak vezetést.

Frank Shipper egyetemi professzor végzett egy tanulmányt a Gore-nál több mint két évtizedig és azt mondja, hogy a "lapos" vezetési struktúrájuk segít a cégnek innovatívnak maradni, mert az ötletek bárkitől jöhetnek a szervezetben, anélkül hogy tulajdonosi vagy döntési pozícióba lennének.