A hatáskör korlátolt, a felelősség korlátlan

Nincsenek csocsóasztalok az Oracle Hungary Dunapartra néző, egyterű irodájának a közepén, és - bár mi az értékesítési területet járjuk körbe - a dolgozók sem papucsban, melegítőnadrágban járnak. Szolid üzleti elegancia, csendes telefonások, a tárgyalókban ügyfelek körül nyüzsgő kollégák mutatják a vállalati élet képét.

„Volt nálunk is csocsóasztal, de ahogy növekedtünk eltűntek azok a terek, ahol mások zavarása nélkül használhatták volna a kollégák. Ettől még a kollégák együttműködését, az egészséges életmódot sok más eszközzel támogatja cég” - mondja Reményi Csaba, miközben körbevezet az irodában.

„Ne add el, ami nem te vagy!”

Reményi Csaba először mérnökként diplomázott, de első perctől inkább a gazdasági határterület vonzotta. Ezért egy amerikai kitérő után rögtön pénzügyi végzettséget is szerzett, majd olyan területen kezdett dolgozni, ahol a nagy, nemzetközi projektek befektetési megtérüléseivel foglalkozott. „Egészen kiváló csapat jött össze, és olyan munkákat végeztünk, hogy még ma is büszke vagyok arra az időszakra” - emlékszik vissza. De ez a kétezres évek eleje-közepe volt, amikor az egész ország egy nagy „lehetőség-halmazt” jelentett. Ekkor már a multik olyan új munkakörökbe csábították a Reményi Csabához hasonló, jól képzett, tehetséges, angolul tudó fiatalokat, mint például a műszaki-értékesítés.

Ő is tett egy próbát, és neki nagyon bevált a számítása. Most is azt állítja, kifejezetten nem akart karriert, sőt, az értékesítést is igazából a gyakorlatban tanulta meg. De a hozzáállásával, a teljesítményével, az eredményeivel meggyőzött mindenkit. Ehhez az is kellett, hogy közben megismerje azt a szervezetet, és annak a termékeit, amelyhez csatlakozott. Mikor aláírta a munkaszerződését, akkor külföldön piacvezető, idehaza meg egy nagyon jó értékű márkát jelentett a cég, de a termékek és szolgáltatások sora még nem volt ismert a számára. Ahogy közel került ezekhez a termékekhez, szolgáltatásokhoz, sokkal könnyebb dolga lett. Ugyanis olyan termékeket árultak, amelyek mögé a szakember teljes személyiségével, sokféle tudásával oda tudott állni, és ezáltal hiteles volt. „A legfontosabb egy értékesítői pozíciónál az, hogy csak azt szabad piacra vezetni, ami az értékrendünknek, működésünknek, a valónknak átszűrve elfogadható. Ne add el azt, ami nem te vagy!” - foglalta össze a sikeres értékesítés legfontosabb jellemzőit a vezető. Annyira jól végezte a munkáját, hogy a cég technológiai üzletágának az igazgatójává is kinevezték.

Aki nagyon akarja a hatalmat, az előbb-utóbb mindenhatónak érzi magát

Amikor 2008-ban megürült az ügyvezetői pozíció, akkor - többek közt - a leköszönő vezető is biztatta Reményi Csabát, pályázza meg a székét. „Sohasem terveztem el azt, hogy ügyvezetője legyek egy szervezetnek.
A hatalomhoz való hozzáállásom is egészen más volt egy sor cég első számú vezetőjéhez képest. Nem vagyok igazán vállalkozói alkat, az ügyvezetést egy munkakörnek fogom fel a sok lehetséges közül, melyet igyekszem odaadással végezni.” Kiszolgálni az ügyfél kéréseit, utat engedni a szakmai kiválóságoknak, és komoly, megingathatatlan kereteket teremteni. Reményi Csaba számára sokkal inkább ezt jelentette a feladat, mintsem mindentudóan, és mindenhatóan élet-halál uraként döntéseket hozni. „A hatalom sokaknál egyfajta drogot jelent, amiből mindig több kell. Ha azonban ego nélküli vezetésre rendezkedünk be, akkor ezt a veszélyhelyzet el lehet kerülni.”

A vezetői ambíciók teljesülése során Reményi Csaba két utat ismert meg: az egyik, amikor mindenáron „emelkedni” szeretne valaki, és a sikerei viszik is ezen az úton addig, míg olyan magasra nem emelkedik, hogy ott már alkalmatlanná nem válik a vezetésre.

A másik út volt számára mindig is a járhatóbb. Ha valaki jól dolgozik, előbb-utóbb meg fogják találni a feladatok, többek közt a vezetés is. Az ügyvezetői pályázatát is egy ilyen, „kvázi- projektmenedzsmentként” fogta fel, és erre szerződött, 2008-ban.

Válság idején nehezebb bizonyítani

Ha fellendülő piacon lesz valaki vezetője egy szervezetnek, akkor nincs szükség különösebb vezetői képességekre, mert elvisz mindent ez a jó piac. Reményi Csaba azonban pont az elmúlt 25 év legkeményebb időszakában kapta meg az ügyvezetői széket.

„Magyarországon már 2007-ben válság volt, aminek az első lépése az állami informatikai beszerzések leállítása volt. Ezután jött 2008-ban az amerikai tőzsdeválság, majd a hazai deviza-, és a reálgazdaság összeomlása. Rettenetesen rossz piacunk lett”. Egy év előnyük ugyan volt a többi országban lévő leányvállalathoz képest, mert itt ők már elkezdtek alkalmazkodni a negatív helyzethez. A válságsúlytotta piacon azonban sokkal többet kellett tenni azért, hogy bizonyítsanak. De sikerült.

Kettős nyomás alatt vannak a vezetők

Új helyzet, megváltozott struktúrák

A lassan kibontakozó, új, működési struktúra egészen másfajta keretrendszerben zajlott, mint a korábbiakban ezt megszokhatták. Az országok jelentősége csökkent, a vezetők virtuálissá váltak sok esetben, és funkciók szerint osztották el a feladatokat. Rengeteg rész-érdeken kell átvezetni a munkavállalókat, akiket nem elég jól menedzselni, de ezen felül sokkal többet várnak el egy jó vezetőtől.

Most már az is látszik, az Oracle vezetője szerint, hogy azok a vezetési stílusok, amelyek a puszta erővel élnek, nagyon rövidtávúan hatnak. A válságból csak helyzetfüggő vezetői stílussal lehetett kijönni, és ezt is várta a cég.

„Ami művészet volt, az a saját vezetői gyakorlatomat úgy alakítani, hogy hatással is legyek, de közben tisztában maradjak azzal a ténnyel, hogy nálam sokkal okosabb, magasabban képzett kollégáim is vannak, akik az adott kérdésekre sokkal szakszerűbb megoldást tudnak adni hozzám képest. Szűkülő szervezeti korlátok, egyre csökkenő hatáskör mellett kellett elkezdeni a korlátlan felelősséget felvállalnom a „compliant” működés melletti növekedéssel kapcsolatban” - foglalta össze a vezetői krédóját a szakember.

Részérdekek kompromisszumai közt egyensúlyozni nem könnyű

Az Oracle - csakúgy, mint a többi, hasonló méretű, tulajdonosi szerkezetű, nemzetközi nagyvállalat - , még bonyolultabb felépítésűvé vált. Reményi Csaba vezetői szintje alatt, és felett is van jó pár vezetői szint, mindenkinek van főnöke. Egymással versengő szervezeti funkcionális, és szolgáltatási egységek között a parancsszó nem fog „rendet tenni”. Ahol ilyen erős a profit elvárás, ott nehéz sérelemek nélkül egy irányba igazítani ezt a hatalmas „akaratot”. „A stratégia nem nálunk alakul ki, sok mindent készen kapunk. Ritkán jutnak fel, az amerikai boardhoz a magyar ötletek, és sok esetben nehezen megvalósítható szabályzatokat küldenek nekünk a tengeren túlról.
Nekem ezt időnként emészthetőbbé téve, de el kell juttatnom, és be kell tartatnom azokkal az emberekkel, akikkel minden nap találkozom.

Vannak regionális feladataim is. Ilyen minőségben gyakran csak hetente egyszer beszélek külföldi beosztottaimmal, és bizonyosan előfordul, hogy nem tökéletes helyzetértékelésen alapuló feladatokat osztok ki. Ezt betudhatják annak, hogy messziről nehéz átlátni a részleteket. Ez azonban nem lehet mentség a hazai kollégák vezetése esetén: nekik minden nap bele kell néznem a szemükbe. Ezt hitelesen csak úgy történhet, ha a nehezen átlátható döntések ésszerűségéről meg tudom győzni őket. Amikor egy vezető erre nem képes, akkor jobban teszi, ha új kihívások után néz” - hívta fel az ügyvezető a kettős nyomásra a figyelmet.

Sokkal jobban kell ma már egy vezetőnek a szinergiákra, az együttműködés-kialakításokra figyelnie, mint korábban, mert a csapatműködés alapvetővé vált a nagy szervezetekben is. „Mára a kollaborációs képesség kulcskompetenciává vált, amelyet már a kiválasztásnál is szem előtt kell tartani” -mondta az ügyvezető. Ennek a képességnek a szervezeti kultúra keretei közt való fejlesztéséről érdekes példát hozott az ügyvezető. A CSR-t például azért is támogatja, mert azzal, hogy másokkal együttműködve elkezdenek a kollégák figyelni bizonyos, hátrányos helyzetű csoportokra, ez hatást fejt ki arra is, ahogy utána egymással együttműködnek.

Döntési kultúra terén még van mit fejlődnünk

A mátrix-szervezet vezetőjeként Reményi Csabának alkalma volt az elmúlt évtizedben nemcsak a hazai vezetési gyakorlat változását megtapasztalni, hanem egyfajta tapasztalati tudást szerzett arról, mennyire máshogy működnek az akár egy szervezeten belüli, de más-más nemzetiségű országban élő vezetők. A legnagyobb különbség a döntésképesség kapcsán tapasztalható, mert míg egy angolszász országban a meghozott döntés után - még ha a döntéshozás harcokat is szült -, egy emberként áll be mindenki a megvalósításhoz, addig idehaza nem ez a jellemző. „Már a projektek második-harmadik, megvalósítási szakaszában járunk, és a csapat jó pár tagja még mindig a változáson gondolkodik. Arról nem is beszélve, mennyire nem hajlandó senki sem igazodni a másik döntéséhez. Hozzáfűzéseket, kifogásokat keresünk, és ha kiderül, hogy hibázott valaki, akkor annak a” fejét veszik”. Pedig a hibázás „ nem bűn, hanem elkerülhetetlen része a szervezeti és csapat fejlődésnek és a tanulásnak” - mutatta be a jellegzetes, és általános, magyar, vállalati kultúra-elemeket a vezető.

Amit még Reményi Csaba kiemelt, nem kifejezetten csak a hazai vállalatok szervezeti kulturális elemeként, de a hiteles vezető elengedhetetlen ismérveként, az a vezetői transzparencia. „Ha csoportosan és átláthatóan dolgozunk, akkor szükségszerűen a példamutatás kell, hogy legyen az egyik fontos vezetői eszközünk. Ez kikényszeríti az etikus üzleti magatartást az esetleg botladozóktól.”