A szervezeti változás belső kommunikációja

A dolgozókkal való kommunikáció létfontosságú, kiváltképp egy szervezeti változás során, amikor a szakszervezeti hírverések útján még jobban hallathatják hangjukat a munkavállalók - hangzott el az IIR Hungary "PR kontrolling és monitoring" konferenciáján, szerdán.

Szerencsére az egyik hazánkban megjelenő német energetikai cégnél nem fajult idáig a helyzet, legalábbis 2004-ben, a dunántúli és a tiszántúli áramszolgáltatók végső bekebelezésékor sikerült békésen megteremteni a vállalati egységet - derült ki az egyik előadásból. Pedig minden esély megvolt a botrányokkal teli médiaszereplésre, hiszen ötezer, állami tradíciókon szocializálódott munkatárssal kellett megértetni, hogy ideje felvenniük a piaci verseny diktálta iramot. Az újonnan megjelenő teljesítménykényszer mellett ez komoly átszervezésekben valósult meg, aminek köszönhetően 4500 alkalmazott pozícióját kellett újragondolni. Az eltérő vállalati kultúrával rendelkező cégek összehangolását nehezítette, hogy a dunántúli és a tiszántúli szolgáltatók dolgozói között óriási volt a demográfiai szórás: míg például a budapesti központban többnyire 30 évesek robotoltak lelkesen, addig vidéken nem volt ritka, hogy a 40-50 évesek tapasztalatával gördült előre a vállalat szekere; arról nem is beszélve, hogy a generációs problémák mellett képzettségbeli különbségek is fékezték az egységes szervezet kialakulását - részletezték a konferencián.

"Hogyan mondjam el neked, amit nem lehet...?"

A változás bármennyire is lehet hosszú távon hasznos, rövidtávon mindenki fél tőle, különösen, ha olyan nagy ívű átszervezésről is van szó, mint amit a fenti áramszolgáltatók dolgozóinak kellett megélniük. Elvégre a bizonytalanság érzése meglehetősen könnyen képes stresszbe, illetve depresszióba taszítani az embert, s ha még egy kis folyosói pletyka is ráerősít az őrültebbnél őrültebb fantazmagóriákra, végképp megsínyli a cég a nyílt és őszinte kommunikáció hiányát. Ráadásul a kétes hírek villámgyorsan a köztudatba robbannak a munkatársak rokoni, baráti kapcsolatai révén, ezért jól át kell gondolni, hogy milyen módon is adjuk át a változásokat érintő információkat.

Ebben azonban nincs mindig könnyű dolga a HR, illetve PR osztálynak, mivel az igazmondás nemes szándéka ellenére is számos dolog akadályozhatja az információk áramlását. A példánkban szereplő vállalat egységesítése során gátló tényező volt például, hogy a tőzsdei jelenléttel is számolni kellett, egy-egy belső "füles" kiszivárgása ugyanis komolyan befolyásolhatja az árfolyamok ingadozását, ezt pedig nem engedheti meg magának egyetlen egy átszervezés alatt álló vállalat sem. Ezért amit nem akarunk megosztani a külső világgal, ne tegyük közhírré a cégen belül se.

Kiszámítható jövőkép

A már fentebb említett generációs és képzettségbeli különbségek miatt szintén meggyűlt a baja a vállalatnak, mivel egy jól irányzott csapás helyett sok csatornán keresztül kellett elérnie dolgozóit. A zökkenőmentesebb váltás érdekében például létrehoztak az intranetes rendszeren egy fórumot (ahol külön figyeltek arra, hogy a felmerülő kérdések gyors megválaszolására legyen kapacitás), workshoppal felvázolták az új lehetőségeket, valamint alkalmazták az univerzális "megbeszélés" nevű módszert. Ez utóbbi különlegessége, hogy a cég már fél évvel az új rendelkezések érvénybe lépése előtt felkínálta a dolgozóknak, így elég időt hagyott arra, hogy átértékeljék az eddig bevált gyakorlatokat, tradíciókat, levezessék indulataikat, s szembenézzenek a jövő kihívásaival, illetve lehetőségeivel.

Mindehhez természetesen elengedhetetlen volt a közvetlen vezetők szerepvállalása, akiknek még a beosztottak előtt magukévá kellett tenniük az "új rendet", hiszen semmi szükség arra, hogy a munkatársak zúgolódásán fellelkesülve megtorpedózzák az átszervezéseket - sugallta a kommunikációs szakember. Az ilyesfajta partizánakciókra különösen akkor kerül sor, ha a felsőbb vezetés kizárólag a rossz hírek közlését bízza a középvezetőkre, s a jó hírek átadását fenntartja saját magának. A dolgozó megélhetésére nézve végzetes bejelentéseket amúgy sem érdemes elhúzni, jobb kerek-perec megmondani, hogy nincs már rá szükség.

A csali: személyes lehetőségek feltárása

Az átszervezés során azonban nemcsak közvetítői szereppel bír a közvetlen felettes, gondoskodnia kell arról is, hogy beosztottai lássák a jövőjüket a cégnél, amit vagy csapatépítő tréningekkel, vagy a későbbiekben hasznos, egyéni készségfejlesztő foglalkozásokkal lehet elősegíteni. A személyes lehetőségek felmutatása nélkül ugyanis az ember könnyen megtörik a megpróbáltatások súlya alatt, s alapból negatívan fog hozzáállni a szervezeti átalakuláshoz. Sajnos a magyar elég individualista ahhoz, hogy még önmagára se hallgasson, ezért a vállalat például cseh kollégákat hívott meg, hogy az ő tapasztalatukkal bizonygassa az eljövendő változások szükségességét. Természetesen jó tanácsért nem kell mindig a szomszédba menni, saját dolgozóinkra is bátran támaszkodhatunk, csak ügyeljünk arra, hogy lehetőséget adjunk az anonim véleményformálásra is, hátha félnek megosztani félelmeiket, aggályaikat.

A böjt után jöhet a bőség ideje

A fenti javallatok betartásával és a visszacsatolások elemzésével (pl. dolgozói elégedettségvizsgálat, PMI index) még koránt sincs vége feladatainknak, az új rendszer bevezetése után ugyanis 6-12 hónapig bizton számíthatunk olyan lemorzsolódó munkatársakra, akik bármennyire is próbálták, képtelenek voltak felvenni a ritmust. Őtőlük sajnos előbb-utóbb meg kell válni, ám áldozatuk révén egy sokkal hatékonyabb és egységesebb szervezet jöhet létre, amely pusztán a letisztultabb működési folyamataival is képes uralma alá hajtani a piacot.

Paraszt Imre, HR Portal