A HR feladata előírni, hogyan viselkedjenek a munkavállalók?

Az egyik legnagyobb hiba, amit a szervezetek elkövetnek a viselkedésmódosítás kapcsán, az a hit, hogy a magatartás puszta utasításokkal irányítható. Dr. Leandro Herrero szerint a valóság ennél sokkal inkább társas természetű, kevésbé kontrollálható, és sokkal nagyobb hatással van a cég működésére, mint gondolnánk. Bár egy HR-vezető nemrég egy szakmai eseményen magabiztosan kijelentette: „Nem az a dolgunk, hogy megmondjuk az embereknek, mit gondoljanak, de az igen, hogy megmondjuk nekik, hogyan viselkedjenek”, ez a megközelítés a gyakorlatban ritkán hoz tartós eredményt.

A viselkedés három mozgatórugója

Herrero egy egyszerű, de rendkívül hatékony modellt használ annak szemléltetésére, miért teszik az emberek azt, amit tesznek a munkahelyen. Meglátása szerint az emberi viselkedés mögött három fő ok húzódik meg, ám a szervezetek gyakran rossz helyre fókuszálják az erőforrásaikat:

• Mert megmondták nekik (hierarchia): Ez az utasítások, szabályzatok és eljárások világa. Ez a mechanizmus egy bizonyos pontig működik, főleg egyszerű és jól megfigyelhető feladatoknál. Azonban a komplex folyamatoknál, mint az együttműködés, az innováció vagy az ügyfélélmény, az utasítás ereje elvész. Nem lehet parancsba adni a valódi hozzájárulást.
• Mert akarják (motiváció): Ide tartozik az elkötelezettség, az értékek és a küldetéstudat területe. A vállalatok sokat fektetnek ebbe, de a motiváció törékeny és ingadozó. Nyomás alatt az emberek gyakran nem a belső meggyőződésük, hanem a körülöttük lévő normák szerint cselekszenek.
• Mert mások is ezt teszik (társas másolás): Ez a legerősebb, mégis a legkevésbé menedzselt erő. Az emberek sokkal inkább egymástól vesznek mintát, mint a formális tekintélytől. A viselkedés a közelség és a megfigyelés útján terjed, nem pedig szabályzatok révén.

A kontroll illúziója és a valódi változás

Sok szervezet még mindig úgy működik, mintha a viselkedést mérnöki pontossággal lehetne tervezni tréningekkel és kommunikációs panelekkel. Herrero egy példát is említ: egy cég IT-problémákkal kereste meg őket, azt állítva, hogy elavult rendszereik gátolják a hatékonyságot. A vizsgálat során azonban kiderült, hogy nem a technológia, hanem az emberi dinamika volt a hibás: a csapatok nem hallgatták meg egymást, hiányzott a bizalom, és az információkat visszatartották.

A megoldás során nem az informatikai rendszert frissítették, hanem egy kis csoport nagy befolyással bíró, elismert munkavállalót vontak be a folyamatba. Ők kezdték el modellezni az új, konkrét viselkedési formákat – például az átlátható döntéshozatalt és az aktív bevonást. Ahogy ezek a minták elkezdtek terjedni a munkatársi hálózatokban, az IT-problémákról szóló panaszok is elmaradtak, pedig a szoftverekhez hozzá sem nyúltak.

A kultúra nem fentről lefelé áramlik, mint egy vízesés. A kultúra a horizontális kapcsolatokban és az utánzásban dől el.

A HR feladata tehát nem az, hogy rendőrként felügyelje az előírt viselkedést, hanem az, hogy azonosítsa azokat a kritikus pontokat és véleményvezéreket a szervezetben, akik képesek a pozitív minták elterjesztésére. A valódi változás eléréséhez a szabályzatok gyártása helyett a társas hálózatok dinamikájára kell fókuszálni.

Forrás: Personnel Today