A teaming nem csodaszer, de csodákra képes

Hogy melyek azok a delegált jogkörök, amiket a munkacsoportok kezébe adnak, az szervezetenként változó. Általában elmondható, hogy a célok meghatározása, a minőségi követelmények a vezetéstől jönnek, tehát a "mit" kijelölése a vezető feladata, a lejjebb szinten lévő munkatársak a "hogyan"-ban kapnak hatásköröket. (Nem mindenben, hisz az iparági szabványok, vagy belső eljárások továbbra is érvényesek, de amit ezek megengednek, azokon belül van mozgásterük.)

A módszer bevezetése Magyarországon

"Mi jelenleg két olyan céggel dolgozunk, ahol bevezetés alatt áll a teaming" - nyilatkozott a HR Portálnak Stribik Ferenc, a Humanscore Consulting ügyvezetője. Hozzátette: úgy gondolják, hogy sok cégnél lehetne bevezetni, de ennek vannak feltételei: stabil csoportok, heti célok. Ezt nem lehet mindenhol megtenni, hisz vannak olyan termelővállalatok, akikkel ők is dolgoznak, amelyeknél a csoportok napról napra a termelési igények függvényében változnak. De az is igaz, hogy ha nem is teljes teamingre, de az empowerment valamilyen más szintjére van igény ezeknél a cégeknél is.

Jelenleg három olyan termelővállalati projektjük fut, ahol igen erős lean rendszer mellett az empowerment más formáját vezetik be. A teaming bevezetésének további feltétele mind a dolgozók, mind a vezetők felkészítése. Ha korábban egy "Tell" típusú vezetés volt a jellemző, ahol sok esetben a háttérben fellelhető okokról sem volt elég információ az egyes döntések megértéséhez, ott a beosztottak bizonyos kompetenciái nem tudtak kialakulni. Ugyanez igaz a vezetőkre nézve is, hiszen a teamingben a vezetői feladat is megváltozik, más stílust, hozzáállást követel tőle ez a fajta vezetési mód. Sőt, érintett vezetők elmondásai szerint átmenetileg több türelmet is. Ez nem egy kétállású kapcsoló, a vezetői felhatalmazásnak, bevonásnak különböző szintjei lehetnek.

Laposodó szervezet, dolgozói elégedettség

Általában kedvező a hatása, de kezdetben hathat sokkolóan a munkavállalókra és gerjeszthet félelmet a vezetőkben. A dolgozókra azért, mert korábban nem kellett dönteniük, nem kellett együttműködniük saját kollégáikkal sem. Ha gondjuk volt, mentek a vezetőhöz, és az ő feladata volt gondolkozni, dönteni, problémát megoldani. Kicsi volt a felelősség, igaz, a hatáskör is. Most mindez rájuk hárul. Így viszont a hatáskörrel együtt a felelősség is nő. Azonban miután kellően fel lettek vértezve, és valóban működni kezd a teaming, elmondható, hogy nő a dolgozók proaktivitása, felelősségtudata, tulajdonosi szemlélete.

Stribik Ferenc elmondta: az egyik saját iparágában piacvezető partnerük világszerte több tucat gyárában vezeti be a teaminget. Mérhető a fejlődés termelési mutatókban, eredményekben. Ők maguk laposodó szervezetről, nagyobb dolgozói elégedettségről is beszámoltak, mintegy mellékhatásként. A vezetők pedig attól rettennek meg, hogy rájuk már nem lesz szükség. A kezdeti nehézségek után rájönnek, hogy ezzel a módszerrel több idejük marad valós szakmai kérdésekkel foglalkozni, illetve az ő támogató funkciójuk fontos a teaming fenntartásában. Futó projektjeik közül egyik cégnél sem az a cél, hogy a vezetői létszámot csökkentsék, hanem az, hogy a dolgozói és vezetői potenciált hatékonyabban tudják kihasználni, illetve növeljék a dolgozói elköteleződést.

A teaming bevezetése

Ennek bevezetése nem megy egyik napról a másikra. Felsővezetői elhatározás, és vezetői támogatás szükséges. Nincs egységes recept, de minden cégnél ki kell dolgozni a bevezetés lépéseit. Az előkészítő munkálatokkal, előzetes kommunikációs aktivitástól kezdve, a bevezetés ütemezését, a dolgozói és vezetői felkészítés ütemezését, később a fenntartását, működtetését. Nem szabad elfeledkezni arról, hogy a munkacsoportoknak időre van szükségük a fejlődésre, és ezzel a feladatok átvételére. Ugyanígy a vezetőknek is idő kell a másfajta vezetői működés elsajátításához. Fontos része a képzés, fejlesztés, de nem az egyetlen feladat. Néhány jó tréning nem elég a teaming bevezetéséhez. A későbbiekben a teamek fejlődéséhez belső, külső támogatást kell biztosítani, ami a vezetői szerep megváltozását is magával vonja, tehát őket is fel kell készíteni erre.

A teaming nem csodaszer

Ha nem kellően elszánt a vezetés a bevezetésre, és nem kap a teaming kellő prioritást, akkor a kezdeményezés egyszerűen elhal. Ez túl azon, hogy kidobott energia, néha pénz és idő, azt is jelenti, hogy a munkavállalókban el tud uralkodni egy fajta szkepszis: "na megint kitaláltak valamit, de persze semmi nem változik". Ezen túl is, a nem kellően átgondolt bevezetés során csökkenhet a hatékonyság, vagy épp olyan belső feszültségek keletkeznek, melyek végső soron megint csak a hatékonysági mutatókat rontják. Tehát a teaming nem csodaszer, de tud jó eredményeket produkálni. Érdekes módon azonban az ezzel ellentétes irányú akciók során, amikor is erősen centralizálnak, sztenderdizálnak, például lean rendszert vezetnek be, bizonyos szinten túl a vezetés azzal szembesül, hogy túl sok energiát követel a szabványok betartása, nincs meg a kellő elfogadottság. Egyszerűen azért, mert a dolgozóktól idegen. Ilyenkor is az lehet a megoldás, ha növelik valamilyen mértékben és formában a dolgozói bevonás, hozzájárulás mértékét.

Régi és új

A hagyományos hierarchiájú szervezet menedzsmentvezérelt, az új módszer szerinti csapatalapú és ügyfélvezérelt. Az előbbi elszigetelt szakértőket alkalmaz, utóbbi sokoldalúan képzi a munkaerőt. A régi típusú szervezetben korlátozott az információ, a teaming módszert alkalmazó vállalat széles körben megosztja azt. A hagyományosnál többszintű a menedzsment, az új típusnál kevés szintű. Az előbbinél fókuszban áll a funkció illetve az osztály, az új módszer szerinti szervezetben az egész üzlet. A régi típusú vállalatban elkülönülő célok jellemzőek, a teaming módszert alkalmazó cégben megosztott célokat tűznek ki. A hagyományosnál erős a menedzseri elkötelezettség, ezzel szemben az új módszer szerinti szervezetben a dolgozói elkötelezettségen van a hangsúly. A régi típusú szabály- illetve folyamatalapú, az új érték- illetve elvalapú.

GE Aviation - Teaming tapasztalatok

A GE Aviation gyárában a rossz gyári hangulat volt jellemző, a legrosszabb kategóriába csúszott a cég. Ennek következtében döntöttek úgy a vezetők, hogy bevezetik a teaming módszert. Az első feladat a gyári hangulat javítása, a teaming bevezetés megalapozása volt. Olyan szervezeti és kulturális változást kellett létrehozni, amely önszerveződő, nagy hatékonyságú csapatokra alapozva elősegíti a jobb minőségű, gyorsabb, ügyfélközpontú működést.

A teaming bevezetése során új problémák kerültek napvilágra a gyárban. Ezek a következők lehetnek:

Kommunikáció

Valamit elmondasz, de valami fontos lemarad.

A kommunikációs készségekre nem helyeznek hangsúlyt.

Az eredmények nincsenek megbeszélve.

Kevés közös cél.

Nem vagyunk tisztában egymás szerepével, felelősségi körével. (Mindenkinek megvan a saját elképzelése arról, hogy a másiknak mit és hogyan kéne csinálni, de ez általában nem egyezik meg az azon a területen dolgozóéval.)

A szintek között az információáramlás nem nyitott.

Változással szembeni hozzáállás

Nem hiszik el, hogy az ötletüket felhasználják.

Az emberek nem érzik magukat elég erősnek ahhoz, hogy megváltozzanak.

Nem hiszik el, hogy bármi változni fog: "felesleges megpróbálni, úgyis minden visszaáll a régi kerékvágásba."

Gyors véleményalkotás anélkül, hogy meglenne hozzá minden szükséges háttér-információ.

Individualista nézetek, előítéletek.

Nem hiszik el, hogy együtt dolgozni hatékonyabb.

Hierarchikus gondolkodás

Bizalomhiány.

A cég sikere nem fontos.

"Nem teljesítmény alapon jutunk előre."

Kreatív és innovatív, de elnyomott alkalmazottak.

A döntések csak fent születnek.

A tudás hatalom: "nem segítek, nem mondom el, amit tudok, hogy pótolhatatlan legyek.

Nagy különbségek a menedzsment és a dolgozók között.

Megtorlástól való félelem.

Hiányzik a tulajdonosi szemlélet.

"Mondtam, de nem csináltál semmit!"

A gyári hangulat felmérés és a problémák megoldása után javuló gyári hangulat volt jellemző. Harmadik kategóriából a második kategóriába került a vállalat. A csapatokon belül nőtt az együttműködési készség. Pozitívabb hozzáállás volt tapasztalható. Olyan környezetet sikerült teremteni, ami táptalaja a fejlődésnek.