kapubanner for mobile
Szerző: Kovács Zita
Megjelent: 11 éve

A teaming nem csodaszer, de csodákra képes

A teaming, vagy önszerveződő, más néven autonóm munkacsoportok az empowerment (felelősségteremtés, felhatalmazás) egy igen fejlett verziója. A munkacsoportok hatáskörébe adnak bizonyos előre definiált hatásköröket, ha nem is döntési jogkört, de legalább véleményezési jogkört, azaz bevonják őket a döntésekbe. A közvetlen vezetők helyett olyan dolgokat bíznak a csoportokra, mint például munkabeosztás, vagy bizonyos személyzeti kérdések.

Hogy melyek azok a delegált jogkörök, amiket a munkacsoportok kezébe adnak, az szervezetenként változó. Általában elmondható, hogy a célok meghatározása, a minőségi követelmények a vezetéstől jönnek, tehát a "mit" kijelölése a vezető feladata, a lejjebb szinten lévő munkatársak a "hogyan"-ban kapnak hatásköröket. (Nem mindenben, hisz az iparági szabványok, vagy belső eljárások továbbra is érvényesek, de amit ezek megengednek, azokon belül van mozgásterük.)

A módszer bevezetése Magyarországon

"Mi jelenleg két olyan céggel dolgozunk, ahol bevezetés alatt áll a teaming" - nyilatkozott a HR Portálnak Stribik Ferenc, a Humanscore Consulting ügyvezetője. Hozzátette: úgy gondolják, hogy sok cégnél lehetne bevezetni, de ennek vannak feltételei: stabil csoportok, heti célok. Ezt nem lehet mindenhol megtenni, hisz vannak olyan termelővállalatok, akikkel ők is dolgoznak, amelyeknél a csoportok napról napra a termelési igények függvényében változnak. De az is igaz, hogy ha nem is teljes teamingre, de az empowerment valamilyen más szintjére van igény ezeknél a cégeknél is.

Jelenleg három olyan termelővállalati projektjük fut, ahol igen erős lean rendszer mellett az empowerment más formáját vezetik be. A teaming bevezetésének további feltétele mind a dolgozók, mind a vezetők felkészítése. Ha korábban egy "Tell" típusú vezetés volt a jellemző, ahol sok esetben a háttérben fellelhető okokról sem volt elég információ az egyes döntések megértéséhez, ott a beosztottak bizonyos kompetenciái nem tudtak kialakulni. Ugyanez igaz a vezetőkre nézve is, hiszen a teamingben a vezetői feladat is megváltozik, más stílust, hozzáállást követel tőle ez a fajta vezetési mód. Sőt, érintett vezetők elmondásai szerint átmenetileg több türelmet is. Ez nem egy kétállású kapcsoló, a vezetői felhatalmazásnak, bevonásnak különböző szintjei lehetnek.

Laposodó szervezet, dolgozói elégedettség

Általában kedvező a hatása, de kezdetben hathat sokkolóan a munkavállalókra és gerjeszthet félelmet a vezetőkben. A dolgozókra azért, mert korábban nem kellett dönteniük, nem kellett együttműködniük saját kollégáikkal sem. Ha gondjuk volt, mentek a vezetőhöz, és az ő feladata volt gondolkozni, dönteni, problémát megoldani. Kicsi volt a felelősség, igaz, a hatáskör is. Most mindez rájuk hárul. Így viszont a hatáskörrel együtt a felelősség is nő. Azonban miután kellően fel lettek vértezve, és valóban működni kezd a teaming, elmondható, hogy nő a dolgozók proaktivitása, felelősségtudata, tulajdonosi szemlélete.

Stribik Ferenc elmondta: az egyik saját iparágában piacvezető partnerük világszerte több tucat gyárában vezeti be a teaminget. Mérhető a fejlődés termelési mutatókban, eredményekben. Ők maguk laposodó szervezetről, nagyobb dolgozói elégedettségről is beszámoltak, mintegy mellékhatásként. A vezetők pedig attól rettennek meg, hogy rájuk már nem lesz szükség. A kezdeti nehézségek után rájönnek, hogy ezzel a módszerrel több idejük marad valós szakmai kérdésekkel foglalkozni, illetve az ő támogató funkciójuk fontos a teaming fenntartásában. Futó projektjeik közül egyik cégnél sem az a cél, hogy a vezetői létszámot csökkentsék, hanem az, hogy a dolgozói és vezetői potenciált hatékonyabban tudják kihasználni, illetve növeljék a dolgozói elköteleződést.

A teaming bevezetése

Ennek bevezetése nem megy egyik napról a másikra. Felsővezetői elhatározás, és vezetői támogatás szükséges. Nincs egységes recept, de minden cégnél ki kell dolgozni a bevezetés lépéseit. Az előkészítő munkálatokkal, előzetes kommunikációs aktivitástól kezdve, a bevezetés ütemezését, a dolgozói és vezetői felkészítés ütemezését, később a fenntartását, működtetését. Nem szabad elfeledkezni arról, hogy a munkacsoportoknak időre van szükségük a fejlődésre, és ezzel a feladatok átvételére. Ugyanígy a vezetőknek is idő kell a másfajta vezetői működés elsajátításához. Fontos része a képzés, fejlesztés, de nem az egyetlen feladat. Néhány jó tréning nem elég a teaming bevezetéséhez. A későbbiekben a teamek fejlődéséhez belső, külső támogatást kell biztosítani, ami a vezetői szerep megváltozását is magával vonja, tehát őket is fel kell készíteni erre.

A teaming nem csodaszer

Ha nem kellően elszánt a vezetés a bevezetésre, és nem kap a teaming kellő prioritást, akkor a kezdeményezés egyszerűen elhal. Ez túl azon, hogy kidobott energia, néha pénz és idő, azt is jelenti, hogy a munkavállalókban el tud uralkodni egy fajta szkepszis: "na megint kitaláltak valamit, de persze semmi nem változik". Ezen túl is, a nem kellően átgondolt bevezetés során csökkenhet a hatékonyság, vagy épp olyan belső feszültségek keletkeznek, melyek végső soron megint csak a hatékonysági mutatókat rontják. Tehát a teaming nem csodaszer, de tud jó eredményeket produkálni. Érdekes módon azonban az ezzel ellentétes irányú akciók során, amikor is erősen centralizálnak, sztenderdizálnak, például lean rendszert vezetnek be, bizonyos szinten túl a vezetés azzal szembesül, hogy túl sok energiát követel a szabványok betartása, nincs meg a kellő elfogadottság. Egyszerűen azért, mert a dolgozóktól idegen. Ilyenkor is az lehet a megoldás, ha növelik valamilyen mértékben és formában a dolgozói bevonás, hozzájárulás mértékét.

Régi és új

A hagyományos hierarchiájú szervezet menedzsmentvezérelt, az új módszer szerinti csapatalapú és ügyfélvezérelt. Az előbbi elszigetelt szakértőket alkalmaz, utóbbi sokoldalúan képzi a munkaerőt. A régi típusú szervezetben korlátozott az információ, a teaming módszert alkalmazó vállalat széles körben megosztja azt. A hagyományosnál többszintű a menedzsment, az új típusnál kevés szintű. Az előbbinél fókuszban áll a funkció illetve az osztály, az új módszer szerinti szervezetben az egész üzlet. A régi típusú vállalatban elkülönülő célok jellemzőek, a teaming módszert alkalmazó cégben megosztott célokat tűznek ki. A hagyományosnál erős a menedzseri elkötelezettség, ezzel szemben az új módszer szerinti szervezetben a dolgozói elkötelezettségen van a hangsúly. A régi típusú szabály- illetve folyamatalapú, az új érték- illetve elvalapú.

GE Aviation - Teaming tapasztalatok

A GE Aviation gyárában a rossz gyári hangulat volt jellemző, a legrosszabb kategóriába csúszott a cég. Ennek következtében döntöttek úgy a vezetők, hogy bevezetik a teaming módszert. Az első feladat a gyári hangulat javítása, a teaming bevezetés megalapozása volt. Olyan szervezeti és kulturális változást kellett létrehozni, amely önszerveződő, nagy hatékonyságú csapatokra alapozva elősegíti a jobb minőségű, gyorsabb, ügyfélközpontú működést.

A teaming bevezetése során új problémák kerültek napvilágra a gyárban. Ezek a következők lehetnek:

Kommunikáció

  • Valamit elmondasz, de valami fontos lemarad.
  • A kommunikációs készségekre nem helyeznek hangsúlyt.
  • Az eredmények nincsenek megbeszélve.
  • Kevés közös cél.
  • Nem vagyunk tisztában egymás szerepével, felelősségi körével. (Mindenkinek megvan a saját elképzelése arról, hogy a másiknak mit és hogyan kéne csinálni, de ez általában nem egyezik meg az azon a területen dolgozóéval.)
  • A szintek között az információáramlás nem nyitott.

    Változással szembeni hozzáállás

  • Nem hiszik el, hogy az ötletüket felhasználják.
  • Az emberek nem érzik magukat elég erősnek ahhoz, hogy megváltozzanak.
  • Nem hiszik el, hogy bármi változni fog: "felesleges megpróbálni, úgyis minden visszaáll a régi kerékvágásba."
  • Gyors véleményalkotás anélkül, hogy meglenne hozzá minden szükséges háttér-információ.
  • Individualista nézetek, előítéletek.
  • Nem hiszik el, hogy együtt dolgozni hatékonyabb.

    Hierarchikus gondolkodás

  • Bizalomhiány.
  • A cég sikere nem fontos.
  • "Nem teljesítmény alapon jutunk előre."
  • Kreatív és innovatív, de elnyomott alkalmazottak.
  • A döntések csak fent születnek.
  • A tudás hatalom: "nem segítek, nem mondom el, amit tudok, hogy pótolhatatlan legyek.
  • Nagy különbségek a menedzsment és a dolgozók között.
  • Megtorlástól való félelem.
  • Hiányzik a tulajdonosi szemlélet.
  • "Mondtam, de nem csináltál semmit!"

    A gyári hangulat felmérés és a problémák megoldása után javuló gyári hangulat volt jellemző. Harmadik kategóriából a második kategóriába került a vállalat. A csapatokon belül nőtt az együttműködési készség. Pozitívabb hozzáállás volt tapasztalható. Olyan környezetet sikerült teremteni, ami táptalaja a fejlődésnek.
    • 2024.06.03Projektmenedzsment képzés A KÉPZÉS CÉLJA: A projektmenedzsment elméletének és gyakorlatának megismertetése a résztvevőkkel. A projektmenedzsment módszereinek begyakorlása példákon és esettanulmányokon keresztül. A résztvevők projektvezetési képességének fejlesztése és felkészítésük projektek önálló, sikeres lebonyolítására. info button Részletek ticket button Jegyek
    • 2024.06.05Pénzügyi kimutatások elemzése A képzés során a résztvevők megismerik és elsajátítják a beszámoló elemzés eszközeit és technikáit, képessé válnak egy vállalat vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetének komplex megítélésére a nyilvánosan elérhető pénzügyi beszámolók alapján. Betekintést kapnak a vállalati beszámolók megértéséhez elengedhetetlen iparági elemzés eszközrendszerébe és technikáiba.info button Részletek ticket button Jegyek
    • 2024.06.10Szakemberből vezető A szerepváltás nézőpontváltással is jár, nem csak névjegykártyád változott meg. Ha szakemberből lettél vezető érdemes feltenned a kérdéseket: Mi a feladatom? Miért vagyok felelős? Mi változott? Ez a képzés abban segít, hogy tisztábban tudd megfogalmazni és megérteni a saját vezetői szerepedet, az ezzel kapcsolatos változásokat és elvárásokat.info button Részletek ticket button Jegyek
    • 2024.06.13Tudatos delegálás - vezetői tréning Programunk két fontos vezetői készség fejlesztésére irányul. Az egyik a tudatos delegálás, mint elengedhetetlen vezetői időfelszabadító, munkatárs-fejlesztő készség, a másik az ehhez szükséges asszertív kommunikáció, amely ezt a folyamatot segíti.info button Részletek ticket button Jegyek
    További cikkek
    Kiderült, mennyire dolgoznak hatékonyan és a magyar fehérgallérosok

    A hibrid munkavégzésre hosszabb távon is fel kell készülnünk: a magyar szellemi munkát végzők több mint egyharmada legalább egy-két napot... Teljes cikk

    Dolgozói motiváció 2024 - top 10 nem pénzbeli motivációs eszköz

    Nem csak a pénz számít - a vállalatok folyamatosan dolgoznak azon, hogy különböző, béren kívüli motivációs eszközökkel is javítsák a... Teljes cikk

    Végre egy jó hír: meglepően gyorsan alkalmazkodtak a polikrízishez a női felsővezetők

    Megnövekedett munkaterhelésük ellenére optimisták a női felsővezetők a vállalati növekedést, a társadalmi változásokat, a nemek közötti... Teljes cikk