A felhatalmazás felelősséggel jár - Tóth Zsuzsa, a Magyar Telekom Chief People Officere

Hogyan zajlott az első félév? Milyen élmények érték vezetőként a céges onboarding során?

Nagyon intenzív időszak áll mögöttem, ismerkedem a szervezettel, nagyon sok emberrel beszélgettem az irodában, az üzletekben és országszerte, műszaki területeken egyaránt. Nekem fontos, hogy olyan HR-es legyek, aki az üzletet is érti, és mivel más iparágból jövök, sokat kell tanulnom. Közben ismerkedtem a 150 fős csapatommal is. 

Volt alkalmam tesztelni a nemrég kialakított digitális onboarding folyamatot. Az első nap reggelétől kezdve kaptam szépen elosztva az új információkat és üzeneteket. Egyébként volt a beillesztésnek egy speciális része is, kifejezetten nekem és a közvetlen csapatom számára: egy nagyon jól előkészített asszimilációs beszélgetés. Ez azt jelentette, hogy előzetes felmérés készült, hogy a direkt riportjaim körében milyen várakozások, esetleges félelmek, percepciók vannak a vezetőváltás kapcsán, és ezeket aztán meg tudtuk beszélni, ami nagyon jó alkalmat adott arra is, hogy közelebb kerüljünk egymáshoz. 

Nagy és komplex a szervezet, így az ismerkedés még mindig zajlik, de azt megtapasztaltam, hogy jókedélyű, laza és rugalmas, ugyanakkor professzionális céghez érkeztem. 

A más területről való váltás jelentett-e kihívást? Milyen tapasztalatokat tud jól hasznosítani a Telekomnál? 

A bankszektorból érkeztem, ahol hét évet töltöttem. Van sok hasonlóság a két terület között, például az ügyfélközpontúság, a digitalizáció stratégiai szerepe, a hálózatok, amelyekkel kiszolgáljuk az ügyfeleket. Ugyanakkor ez egy sokkal technológiaibb szektor. Volt már egy ennél nagyobb léptékű váltás a karrierem során, amikor tanácsadói szerepből váltottam klasszikus multi, vezetői pozícióba, számomra akkor jöttek be a nagy szervezetekre jellemző vezetői feladatok, valamint akkor lettem HR-es. 

Vannak-e technikák, amit egy ilyen váltásnál érdemes használni? 

Nagy híve vagyok a transzparens kommunikációnak, igyekszem nagyon sokat beszélgetni, kérdezni, így ismerem meg leginkább a szervezetet. Kiteszem a kétségeimet, kérdéseimet, és erre bíztatom a kollégáimat is, hiszen nekik is nagy váltás, hogy új vezető érkezett. Ez bizonytalansággal, sok kérdőjellel járhat, azt próbálom elérni, hogy ezeket beszéljük meg akár egyesével, akár csoportosan. 

Hogy látja, az első tapasztalatok nyomán, mik a legégetőbb kérdések, legérdekesebb problémák, amelyekkel foglalkozni kell? 

Hosszú távon is fontos fókusz a kollégák fejlesztése, tanuló szervezetet építünk. Idén a hangsúly az AI és data témájú képzéseken van, ami minden egyes kollégánk számára elérhető,, azoknak is, akik egyébként nem foglalkoznak vele napi szinten, hogy senkiben ne maradjon az az érzés, hogy elmegy mellette a világ. Nyolc kimondottan gyakorlatias tanulási utat dolgoztunk ki, különböző tudásszintekhez, témakörökhöz igazítva. A kollégák kb, 80%-a el is végzett már egy vagy akár több képzést is, most pedig arra fókuszálunk, hogy a maradék 20%-ot hogyan szólítsuk meg számukra érdekes megközelítéssel. 

A különböző fejlesztési témák hosszú távon is előtérben lesznek, hiszen változik, hogy milyen készségekre, tudásra van szükség. 

Másik fontos fókuszunk a kultúraformálás, ami idén a felhatalmazás és felelősségvállalás témájára összpontosít, ami nem új, hiszen a Telekom szervezetében agilis transzformáció zajlott az elmúlt években, amelynek a felhatalmazás fontos eleme. De úgy éreztük, ezt lehet még tovább erősíteni, tudatosítani, ahogy azt is, hogy nincs meg az egyik a másik nélkül, vagyis a felhatalmazás akkor tud működni, ha a fogadó fél vállalja a felelősséget. Ezekhez kreatív, játékos, gamifikált programokat, és olyan távolabbi asszociációkat is alkalmaztunk, mint kutyás tréner, akivel a bizalom kialakításáról beszélgettünk vagy légiirányító vendégünk is érkezett, aki a felelősségvállalásról osztott meg új szempontból tapasztalatokat. Olyan tematikákra bontottuk a témát, mint a pl. határtartás, a bizalom, a hibázás lehetősége. 

Említette a változásokat, a készségeket, amelyekre esetleg ma még nem is tudjuk, hogy szükségünk lesz? Hogyan lehet ezzel tartani a lépést? 

Sokat foglalkozunk azzal, hogy hogyan tudjuk a kollégákat a kiszámíthatatlan és bizonytalan jövőre felkészíteni. Ezt igyekszünk a készségfejlesztésben is előkészíteni, hogy erősíteni tudjuk a rugalmasságot a munkatársakban. Sok szó esik mostanában HR körökben a készség alapú szervezetről (skill based organization), amire ugyanakkor itthon még kevés példa van. Mi éppen a „Kickstart” gyakornoki programunkat alakítjuk át ezzel a szemlélettel. A kiválasztás kifejezetten készségalapon történik majd, nem egyszerű, hogy hogy lehet jól mérni és megragadni a jelöltek készségeit. Az önéletrajz alapú szűrés ezeket nem ragadja meg, ezért olyan kreatív megoldások felé fordulunk, mint pl. a „szabadulószoba” jellegű feladat, mely során többek között az együttműködési készséget mérjük. Az egész programot úgy helyezzük új alapokra, hogy nem munkakörbe és nem konkrét szervezeti egységbe hozzuk be a gyakornokokat, hanem egyfajta poolba, és különböző területeken, témákon fognak majd dolgozni. Ezzel is a készségfókusz irányába lépünk. 

Milyen készségekre lesz a Telekomnak szüksége a jövőben? 

Erről épp a gyakornoki program kapcsán sokat gondolkodtunk, egyeztettünk az üzleti területekkel is. Az biztos, hogy az egyik legfontosabb a rugalmasság, a változásokra való nyitottság, az innovativitás, a technológiai affinitás lesz. Ezzel együtt fontos az együttműködési képesség is, hiszen nagyon összetett folyamatok vannak, amikben a kollégáknak együtt kell működniük. 

Sokat foglalkozunk a vezetőfejlesztéssel, hiszen a vezetőknek kiemelt szerepük van abban, hogy fejlesszék a kollégáikat, valamint abban is, hogy hogy érzik magukat. Idén a fókuszba az elismerés került, illetve az, hogyan tudnak a vezetők pszichológiai biztonságot teremteni, valamint a már említett felhatalmazás és felelősségvállalás kérdése. 

Továbbá a belső karrierút megmutatása is kiemelt téma idén, hiszen egy nagy cégről beszélünk, ahol nagyon sokféle terület működik, ami számos lehetőséget ad a fejlődésre. Az agilis munkamódszer miatt a szervezet és a feladatok is rugalmasan alakíthatók, hogy ki, miben dolgozik, próbálhatja ki magát. Azon kell dolgoznunk, hogy ezt jól meg tudjuk mutatni, hogy ne csak a klasszikus vertikális előrelépési utakat keressék, hanem azt is lássák a kollégák, hogy más területeken szerzett tapasztalat mekkora értéket jelenthet. 

Tóth Zsuzsa, Magyar Telekom

Vannak-e kidolgozott karrierút-lehetőségek? 

Az agilis átalakítás és ezzel a szervezeti felépítés is sokat változott, laposabb lett a szervezet, így hagyományos hierarchia szintekből kevesebb van, viszont speciális szerepkörökből több. Fontos azt láttatni, hogy ezzel a kollégák hogyan tudnak leginkább élni, kiaknázni a lehetőségeket. Itt is lényeges, hogy a munkatársak ezt saját felelősségnek is érezzék, ne csak várják a lehetőséget, hanem legyenek proaktívak. 

Van-e valamilyen formabontó kezdeményezésre ötlet, ami a munkavégzés új formáihoz kapcsolódik, amilyen például a négynapos munkahét kísérlete volt a Telekomnál? 

Szeretném mindenképpen tovább vinni, hogy a cég innovatív és trendmeghatározó legyen Magyarországon HR területen. A négynapos munkahét pilotból például nagy tapasztalat volt, hogy mennyire munkakör és élethelyzetfüggő az, hogy kinek mit jelent a rugalmasság, és mi jelent valódi értéket a kollégáknak. Amire ebből a szempontból most nagy hangsúlyt helyeztünk, az a „mindennapok rugalmassága”, hogy a közvetlen vezető és a csapat hogyan tudja egymást támogatni abban, hogy az adott keretek között a legrugalmasabban tudjanak működni. Ehhez gondoskodó, támogató vezetők kellenek, akiket igyekszünk segíteni abban, hogy ezekre az egyedi igényekre jó válaszokat adjanak. Hiszek a bizalmi viszonyban a kollégákkal, mert ha valaki ezt a bizalmat megkapja, akkor tud felelősen viselkedni, és az elkötelezettsége is nő.

A központi területeken, ahol erre megvan a lehetőség, általában két-három nap irodai jelenlétet várunk el, a többi napon lehet home office-ban dolgozni. A vezetők figyelnek arra, hogy a közösség egysége megmaradjon, legyenek olyan alkalmak, amikor a csapatból mindenki egyszerre van bent az irodában. A Telekom-os identitás nagyon erős, ezt én is megtapasztaltam, amikor csatlakoztam a céghez. Fontosak az informális kapcsolatok, az újak integrációja ebbe a szoros közösségbe. Erre személy szerint is szeretnék hangsúlyt helyezni, hogy a közösséget tovább erősítsük.

Ősszel látunk neki az átfogó stratégiai tervezésnek a csapatommal, természetesen az üzleti stratégiára építve, abból kijönnek majd a jövőben az előremutató kezdeményezéseink .

Mik azok az értékek, amelyek ezt a közösséget összetartják? 

Van egy erős profizmus és ügyfélközpontúság, az erre való törekvés, a sikerélmények megélése összekovácsolja a csapatot. Sokan dolgoznak együtt már nagyon hosszú ideje, szoros kapcsolatok vannak. Mi pedig igyekszünk erre HR oldalól rásegíteni, sok közösségi programot szervezni. 

Hogyan működik a generációk közötti együttműködés a szervezetben? Hogyan segíti ezt a HR? 

Nálunk négy generáció dolgozik együtt, sokan már évtizedek óta vannak a cégnél, akár olyan technológiai területen, ami a mai fiatalok számára kevésbé vonzó, ahol nem kis kihívás a nyugdíjba készülő kollégákat pótolni. Ezért igyekszünk az oktatási intézményekkel együttműködve a fiatalokat motiválni a technológiai irányok felé, a lányok arányát is növelni ezen a területen.

A generációs téma a vezetőfejlesztésnek szintén része, hiszen az ő szerepük az együttműködés elősegítésében megkerülhetetlen. Szervezünk például alkalmakat, hogy a tapasztalataikat meg tudják osztani egymás között, és teremtünk lehetőséget, hogy minden generáció meg tudja mutatni saját erősségeit. 

Önnek személyesen, illetve vezetőként milyen értékek fontosak, amelyek mentén működik? 

Az emberközpontúság, az üzleti fókusz és az innovativitás. Kicsit bővebben az emberközpontúság számomra azt jelenti, hogy minden kolléga érezze egy ilyen nagy szervezetben is, hogy ő személy szerint fontos. Megvalósuljon egy gondoskodó szemlélet, legyen olyan a közeg, ami pszichológiai biztonságot ad. Ahogy említettem, híve vagyok az őszinte párbeszédnek, hogy ez a szervezetben minden szinten meg tudjon valósulni, hogy megközelíthető legyen a felsővezetés, amit mi Leadership Squad-nak hívunk. 

Az üzleti fókusz alatt azt értem, hogy bármilyen területen is dolgozunk, szem előtt kell tartani, hogy a tevékenységeink végén az ügyfél van, akit a lehető legjobban kell kiszolgálnunk. Ezért is akarunk jól gondoskodni a kollégáinkról is, hogy ők jól tudjanak gondoskodni az ügyfeleinkről. A HR nem önmagáért van, hanem azért, hogy a cég küldetését szolgálja. 
Az innováció ebben a szektorban elengedhetetlen, fontos a nyitottság az újdonságokra, szeretném az újító szemléletet erősíteni az egész szervezetben és kimondottan a HR-en belül is. 

Az értékek szempontjából azt gondolom, hogy nekünk nagyvállalatként a cégen túlmutatóan is felelősségünk van. Ennek hagyománya van a Telekomnál, amit szeretnék tovább vinni, mert nekem személy szerint is fontos, és hiszek benne, hogy dolgunk, hogy próbáljunk társadalmi szinten is hatni, akár a nemi esélyegyenlőség, a befogadó kultúra, a környezetvédelem témájában, vagy a hátrányos helyzetű fiatalok képzésében. Ebben együtt dolgozunk olyan megfelelő szervezetekkel, mint pl. a HBLF, Bridge Budapest, Nyitottak Vagyunk, vagy a Romaster.

Mi az, amivel az innovációt szeretnék elősegíteni? Van-e erre terv? 

Nehezen megragadható, hogy az innováció mitől működik egy szervezetben, de mindenképpen több tényező jelenléte szükséges hozzá: készség- és kultúrafejlesztés, tréningek, példák és sikersztorik, ahol az újítás eredményre vezet. 

Az egyik ilyen programunk a „Fearlessness”, ami erősíteni szándékozik a bátorságot, a nyitottságot, a kezdeményezőkészséget. Kimondottan a napi munkától távoli és komfortzónán kívül helyező programokkal, mint például barlangászás, tűzönjárás, éjszakai erdőtúra. A kollégák, akik részt vettek ilyen élményekben, azt mondják, hogy önismereti szempontból nagyon sokat adott. Hiszek benne, hogy az önismeret alapvető fontosságú ahhoz, hogy fejlődjünk, jól teljesítsünk, és rendben legyünk önmagunkkal.