Pszichológiai biztonság: ez lehet a legjobb munkahelyek sikerreceptje

A modern, tudásalapú gazdaságban a siker titka az új, merész ötletekben és a folyamatos tanulásban rejlik. Ahhoz, hogy az emberek kérdéseket tegyenek fel, hangosan gondolkodjanak, illetve megosszák kételyeiket, kiforratlan elképzeléseiket, olyan biztonságos munkahelyi környezetre van szükség, ahol mernek kockázatot vállalni és akár hibázni. Erről az összefoglalóan “pszichológiai biztonságról” írt könyvet Amy C. Edmondson, aki a Harvard Egyetem Üzleti Iskolájában menedzsment és vezetőképzést tanít és 20 éve kutatja a témát. Most a Mindwell Pszichológiai Központ és a HVG együttműködésében a könyve magyarul is megjelent “Pszichológiai biztonság a munkahelyen” címmel. A könyv - szakmai beszélgetéssel egybekötött - kötetlen bemutatóján jártunk. (Amy C. Edmondsonról korábban itt írtunk budapesti előadása kapcsán.)  

A pszichológiai biztonság 4 eleme

Bevezetőjében Dura Mónika, a Mindwell Pszichológiai Központ vezetőjea pszichológiai biztonság négy elemét sorolta fel: a hibázást, amit nem bűnbakkeresésként vagy szégyenként fognak fel, hanem a tanulási folyamat részeként. A visszakérdezés lehetőségét csapattagoktól és vezetőktől egyaránt. Az énképviselet, azaz a munkavállalók merik saját ötleteitek, szempontjaikat bevinni a közös munkába. A negyedik pedig a sebezhetőség, azaz a vezető is elismeri nyíltan, hogy valamit nem tud vagy hibázott. Mindezt stressz nélkül, ugyanis ez nem a gyengeség, hanem a bátorság jele a szervezetben. Az ilyen környezet a munkavállalóknak stabilitást, biztonságot ad.

“Megtartó ereje van annak, ha kialakul a pszichológiai biztonság a munkahelyen: csökken a fluktuáció, kevesebb lesz a betegszabadság” - tette hozzá Pollák Éva a cég szakmai vezetője.

Szó esett arról, hogy a szerző, Amy C. Edmondson milyen tapasztalatok alapján kezdte el kutatni a témát. A szerző pályájának elején kórházak szervezeti működését vizsgálta. Feltevése az volt, hogy ahol a legkevesebbet hibáznak, az a csapat működik a legjobban. Kiderült, hogy ennek a fordítottja az igaz. Az a csapat lett a legjobb, ahol ugyan nem a legkevesebbet hibáztak, ám erről nyíltan beszéltek, elemzték őket, új protokollokat készítettek. Ekkor kezdte el alaposabban vizsgálni az okokat és eljutott a pszichológiai biztonságig.

A szakember szerint a magyar munkahelyekre inkább a hallgatás jellemző, nem szívesen beszélünk hibákról, nem szeretünk ellentmondani, inkább végrehajtók vagyunk. Pollák Éva úgy gondolja, a pszichológiai biztonság nem a multi cégek terepe, bármilyen munkahelyen megvalósítható. Szabad kilépni a komfortzónából ezekben a szervezetekben.

Pollák Éva elmondta, hogy vezetői szinten kell bevezetni, a szervezeti kultúra részévé kell tenni. Ha pedig a hibázás kultúráját akarjuk a vállalati DNS részévé tenni, akkor fontos, hogy a feldolgozás ne hibáztatásból, hanem a hiba elemzéséből és az ebből való tanulásból álljon.

Czakó Borbála, a Hungarian Business Leaders Fórum elnöke egy negatív példát is megosztott. A nyolcvanas években, első munkahelyei egyikéről azért távozott, mert arra kényszerítették, hogy hazudjon. Tóth Zsuzsa, a Magyar Telekom HR igazgatója szintén egy korábbi munkahelyéről, a McKinsey gazdasági tanácsadótól hozott példát, ahol a szervezeti kultúra része volt a kötelező ellentmondás (“obligation to decent”), ha valaki nem értett egyet egy gondolattal. Ugyanis így születtek a legjobb megoldások.

Rózsai Rezső, a KPMG vezérigazgató elmondta, hogy a pszichológiai biztonság egy jól működő cég alapértéke. Mindig meg kell kérdőjelezni a status quo-t. "Ha egy biztosításmatematikus, egy IT szakember és egy stratégiai tanácsadó egy projektcsapatba kerül, akkor az elején valószínűleg kevés dologban értenek egyet. A nézőpontok összefésüléséhez és az ügyfeleknek a legjobb termék, válasz létrehozásához megfelelő közeget kell teremteni, amiben merik a saját álláspontjukat képviselni" - jegyezte meg.

Kárpát Krisztina a Bayer Hungária ügyvezetője az okokat a magyar iskolarendszerben látja, ahol büntetik a kérdezést, a hibázást, az ellentétes véleményt, így a nebulók inkább csöndben maradnak. Ez az attitűd még a munka világába becsöppenőknél is megjelenik, akik meetingek végén nem mernek kérdezni. Ennek a lazításában pedig megvan a vezető szerepe is.

Czakó Borbála a Világbanknál tapasztalta meg ennek a kultúrának az előnyeit és az Ernst & Young magyar leányvállalatának élére kerülve tovább is vitte azt a kétezres évek elején. Elmondása szerint a nagy könyvvizsgáló cégekre akkor nem jellemző családias légkört teremtett, ügyelt arra, hogy mindenki kimondhassa véleményét, figyelt kollégái munka-magánélet egyensúlyára, irodai jelenlétet csak akkor várt el, ha munka volt.

Nem lazaság és káosz a pszichológiai biztonság

Dura Mónika megjegyezte, hogy a pszichológiai biztonság megteremtéséhez először az első számú vezetőnek kell elköteleződnie, innentől a többi munkatárs is igazodik hozzá. A szervezetbe ezt tesztekkel, érzékenyítéssel, workshopokkal lehet bevezetni.

A szakember egy tévhitet is eloszlatott: mindez nem a kedvességről, a lazaságról, az ugyanannak a hibának a többszöri elkövetéséről szól. Sokkal inkább üzletről, tanulásról, a keretek meghatározásáról, amihez mindenki tartja magát és amire lehet építkezni. Bármennyire rugalmas egy szervezet a határidőkből, az ügyfelek magas szintű kiszolgálásából és az üzleti célok eléréséből nem lehet engedni.

Hosszú építkezési folyamat ennek megteremtése, minden vezető felelőssége - fűzte hozzá Rózsai Rezső. Például nem elég a hibázás okát feltárni, mert az ügyfelet nem ez érdekli, hanem a tökéletes végtermék. Végig kell menni a hiba gyökérokáig. Ha ezt megcsináljuk, akkor már nem a hibázón van a hangsúly, hanem tanulási folyamat, fejlődési lehetőség lesz belőle.

Ne féljen a vezető se bírálni

Tóth Zsuzsa elmondta, hogy a Magyar Telekom 6 évvel ezelőtt állt át az agilis működésre. Hogy a gyorsan változó piaci környezetben a legjobb ötletek, megoldások szülessenek, ahhoz felhatalmazó vállalati kultúra kell. Ha nem tudnak a kollégák alacsonyabb szinteken dönteni, nem tud a termék piacra kerülni. Fontos része az agilis működésre áttérésnek a vezetőfejlesztés, a folyamatok alakítása, a tudatos kommunikáció. Tóth Zsuzsa elmondta, hogy rituálék kialakításával lehet előrelépni. Az agilis működésében egy “sprintet” mindig kielemeznek utána: mit csináltak jól, mit rosszul, hogyan lehetne jobban. Így ez beépül a céges kultúrába.

A HR vezérigazgató-helyettes mostani munkahelyére beilleszkedését úgynevezett “asszimilációs beszélgetések” segítették. Ennek első részében a HR Business Partner interjúkat készített leendő közvetlen kollégáival, majd ővele is elvárásokról, célokról, aggodalmaikról. Ezt a HR Business Partner összegezte, amit nemsokkal később közösen egy külső helyszínen megbeszéltek. Elmondása szerint nagy ereje volt ennek a módszernek a gyors és gördülékeny beilleszkedésben.

Rózsai Rezső, a KPMG vezérigazgatója úgy látja, az is fontos, hogy a vezető merje elmondani véleményét a munkavállalóról, ne féljen attól, hogy kollégája a bírálat miatt megsértődik, felmond és a pótlás a feszes munkaerőpiacról nehéz lesz.

Erős Zita, a KPMG HR vezetője arra hívta fel a figyelmet, hogya HR-nek is nagy a szerepe a vezetők edukálásában, hogy észrevegyék, ha a munkatársak nem mernek tőle kérdezni vagy feszélyezve érzik magukat. Tóth Zsuzsa hozzátette, hogy a vezetőfejlesztésnek is megvannak a korlátai. Akad helyzet, amikor képzés helyett egy új vezető felvétele jelenti a megoldást.

A szakemberek megjegyezték, hogy a pszichológiai biztonság nem statikus állapot, még az élenjáró szervezeteknek is folyamatosan dolgozni kell rajta, a 100 százalékos állapot pedig sosem jön el.

A könyv: Amy C. Edmondson: Pszichológiai biztonság a munkahelyen - HVG Kiadó 2025.

A nyitóképen a könyvbemutató résztvevői (balról jobbra): Tóth Zsuzsa (Magyar Telekom), Czakó Borbála (HBLF), Kárpát Krisztina (Bayer Hungária), Erős Zita (KPMG), Rózsai Rezső (KPMG), Dura Mónika (Mindwell Pszichológiai Központ)