Aki kérdez: Heiszmann Henrietta

Mik az Extreme Digital, egy üzletstratégiai transzformációban lévő hazai nagyvállalat legfontosabb HR vezetési szempontjai?

Az Extreme Digital - ezen a márkanéven - 15 éve van a piacon és az elmúlt években kiszervezett munkaüggyel, külsős HR tanácsadókkal és néhány belső HR megoldással működött. A cég folyamatos növekedése, az elért 300 fős létszám, emellett az elektronikus kereskedelemi piac és a munkaerő piac változásai szükségessé tették, hogy olyan belső HR szervezet épüljön, amelyik támogatni és katalizálni képes a stratégiai célok megvalósulását és kulturális változásokat.

A HR szervezet felépítésénél és a stratégia kialakításánál egyaránt kulcskérdés az optimális egyensúly megtalálása a közvetlenségből és a kicsi hierarchikus távolságokból fakadó előnyök megtartása, ugyanakkor a transzparenciát, egyenlő esélyeket és könnyebb koordinálhatóságot biztosító szabályozottság között.

Hogyan tudjuk a vállalati értékeink szintjén összehangolni ezt a látszólagos ellentmondást? Mit ígérünk munkáltatóként a munkaerőpiacon és meglévő kollégáinknak, ami hiteles, vonzó és megkülönböztető?

Hogyan tudjuk a stratégiailag fontos tudást és képességeket házon belülre hozni, megtartani és fejleszteni a dinamikus növekedésben, amikor a megoldások minőségi, mennyiségi és gyorsasági szükségessége konfliktusba keveredik az adott időpillanatban rendelkezésre álló erőforrásokkal?

Mi a HR csapat optimális mérete és összetétele, amivel egyszerre tudjuk építeni a stratégiai lábakat és biztosítani a mindennapok operatív pörgését? Mitől fogja megvenni a szervezet az új HR-t? Hogyan tudjuk felépíteni a bizalmat és becsempészni magunkat az egyedüli döntésekhez szokott vezetők mindennapjaiba?

Ezekre a kérdésekre kezdtem el keresni a válaszokat az elmúlt fél évben. A számos teendő mellett, ami rám zúdult az első perctől, négy területre fókuszáltam.

1. Gyors eredmények

Szerencsére” több probléma várt azonnali megoldásra, amik segítettek abban, hogy pár területen hamar érezhető változás történjen és ezzel demonstrálni tudjuk a HR osztály hozzáadott értékét. A felvételi folyamat néhány pontjának megváltoztatásával felgyorsítottuk a munkaerő felvételét a logisztikai területünkre és az ügyfélszolgálatra. Non-standard béren kívüli juttatásként bevezettük a BKV és helyközi bérletet a nehezen megközelíthető boltjainkban és raktárjainkban dolgozó kollégák számára. Elindítottuk az esedékes munkavállalói elégedettség felmérést és fókuszcsoportokat indítottunk az alacsonyra értékelt kérdésekben. Átformáltuk a belső hírlevelünket, hogy jobb betekintést adjunk mind a társosztályok életébe, mind pedig a külső és belső üzleti történésekbe. A sort folytatja a kolléga-ajánlási szabályzat ráncfelvarrása, belső tréningek elindítása, face-to-face guideline elkészítése a vezetőknek…

2. Integrált változásmenedzsment, szervezet- és vezetőfejlesztő program elindítása

Elindítottunk egy programot, melynek első lépéseként a múlt héten írott formában is megfogalmaztuk a vállalati értékeinket a felsővezető csapattal. Ez fogja alkotni a gerincét a program további tréningjeinek, ahol a vezetői készségeket és az együttműködést az értékek mentén is vizsgálni, megerősíteni fogjuk csoportvezetői szintig. Emellett a további HR rendszerek - kompetenciák, felvételi profilok, teljesítményértékelés, stb. - felépítésénél is vezérfonálként fognak szolgálni.

3. HR csapat felépítése

A HR csapat ideális létszámát jelen pillanatban 3 főben állapítottuk meg. A csapatban van egy Employer Brand Managerünk, akivel a munkáltatói márka megújításán dolgozunk. Ő elsősorban a külső és belső HR kommunikációban és a felvételi folyamat során keletkező élményben (munkavállalói és munkáltatói oldalon) tölt be meghatározó szerepet. A csapat másik pillére a HR Partnerünk, aki szervezetpszichológusként és fejlesztő szakemberként a tanulás-fejlesztés felépítését kezdi meg, emellett pedig belső tanácsadóként a vezetőket támogatja a mindennapi helyzeteik megoldásában. A felelősségi körök szétválasztása mellett integráns része a csapat működésének az összehangolt akció: mindenki valamiért felel, de egymás bevonásával biztosítjuk a széleskörű szakmai szempontok érvényesülését minden témában és a hatékony munkavégzést. Az operatív terhelést diák munkaerővel tervezzük lefedni állandó „csapattaggal”, de rugalmas óraalapú elszámolással.

4. Személyes brand és a HR pozicionálása

Végezetül a szervezet buy-injének megszerzésében elengedhetetlen, hogy a HR brandjét egyesével és közösen is következetesen építsük. Vezérlőelveink: a szakmaiság képviselete minden kérdésben, meghallgatás, az üzleti és emberi szempontok egyidejű figyelembevétele és az optimális megoldásra törekvés a döntésekben, közvetlenség és rugalmasság a cselekvésekben, edukálás. Egyszóval, a HR, mint „trusted advisor” pozicionálása és működtetése minden gesztusunkban.

Őszintén bízom benne, hogy ezekkel az akciókkal sikerül megalapozni a stratégai HR jelenlétét a szervezetben és a továbbiakban tervezett projektjeink ennek gyümölcsét egyre érezhetőbbé fogják tenni mind a kollégák, mind a vezetők és a tulajdonosok számára.

Kérdésemet Szekeres Mariannához, a Liligo HR Partneréhez intézem:

HR szempontból meddig startup egy vállalat, és milyen HR-re van szükség egy 60 fős cégnél?