5+1 HR trend: mihez csatlakoznak és mit hagynak ott a munkavállalók 2026-ban?

A nemzetközi trendriportok üzenete meglepően egységes. A kérdés ma már nem az, hogy hogyan térünk vissza a „normálishoz”, hanem az, hogy képesek vagyunk-e újradefiniálni, mit jelent jól dolgozni – szervezeti, vezetői és emberi szinten egyaránt. A következő hat állítás nem jóslat, hanem tükör: azt mutatja meg, hol tart a munka világa, és hol maradtak le a szervezetek.

Schubauer Krisztina szervezeti kultúra fejlesztő, HR és kommunikációs stratéga, Work.Happy alapítójának véleménycikke.

#1 Az AI nem elveszi a munkát - hanem leleplezi, mennyire rosszul van megszervezve

A mesterséges intelligencia hatását a legtöbb nemzetközi elemzés nem állás-, hanem feladatszinten (task-level transformation) írja le. Nem munkakörök szűnnek meg, hanem egyes tevékenységek automatizálódnak, miközben új szerepek és együttműködési formák jönnek létre. A Microsoft human–agent teamingről, olyan munkavégzési modellről beszél, ahol az emberek nem egyedül dolgoznak, hanem AI-alapú „digitális munkatársakkal”, úgy nevezett agentekkel együtt. A McKinsey pedig digital laborokat és superagencyket említ: arra utalva, hogy az AI bizonyos feladatokat – elemzést, előkészítést, adminisztrációt, tartalomvázlat-készítést – kvázi „digitális munkaerőként” végez el.  Azt a helyzetet írja le, amikor az ember az AI segítségével nagyobb hatókörrel, gyorsabban és magasabb szinten képes döntéseket hozni és értéket teremteni, mint korábban.

Összefoglalva az AI nem kiváltja az embert, hanem felerősíti a képességeit.

A probléma ott kezdődik, hogy sok szervezet nem újratervezi a munkát, hanem új eszközöket ad a régi struktúrákra. Így az AI nem felszabadít, hanem tovább terheli a már eleve túl komplex működést.

2026-ra világossá válik: az AI nem technológiai kérdés, hanem tükör. Megmutatja, mennyire értjük a saját működésünket – és mennyire nem.

#2 A vezetés lett a legszűkösebb erőforrás és ezt még mindig nem árazzuk be

A Gartner és a Deloitte jelentései szerint a közép- és felsővezetők vezetői túlterheltségben (managerial overload) működnek. Egyszerre felelősek a változásvezetésért, az elköteleződésért, a pszichológiai biztonságért és az üzleti eredményekért. A vezetői szerep mára nemcsak stratégiai, hanem erősen érzelmi és kapcsolati feladattá is vált – miközben a szervezetek többsége erre nincs rendszerszinten felkészülve.

A rendszer paradoxona, hogy miközben a vezetőktől várjuk el a kultúra életben tartását és az emberek megtartását, nagyon kevés szervezet fektet valódi energiát a vezetői kapacitás védelmébe és fejlesztésébe. A túlterheltség így nem egyéni probléma, hanem strukturális következmény: túl sok elvárás, túl kevés döntési tér, és minimális támogatás. 2026-ra ezért a vezetés minősége nem HR-kérdés, hanem üzleti kockázat – ahol elfáradnak a vezetők, ott előbb-utóbb szétesik a rendszer.

Ez különösen releváns a magyar piacon. Ha ilyen komplexen értelmezzük a vezetői felelősséget, akkor ki kell mondani: a vezetők kiválasztása és támogatása ma még nem ehhez a szerephez van kalibrálva. A kinevezések döntő részében továbbra is a szakmai érettség dominál, miközben a people skills – önismeret, érzelmi intelligencia, konfliktuskezelés, bizalomépítés – háttérbe szorulnak.

Ennek következménye, hogy sok vezető nem tud vagy nem akar élni ezzel a komplex felelősséggel. A szerep terhessé válik, az emberi dimenzió nyűgként jelenik meg, a hatalom pedig könnyen félreértelmeződik: felelősség helyett jogosultsággá. Innen pedig már egyenes út vezet az alacsony bizalomhoz, a kiégéshez és a nem optimális szervezeti kultúrához.
Amíg a vezetői kiválasztás és fejlesztés nem kezeli egyenrangúan az emberi és kapcsolati érettséget a szakmai tudással, addig a legjobb trendek is elakadnak a gyakorlatban.

#3 A rugalmasság nem jutalom többé - hanem alapelv, amit rosszul csinálva büntet a rendszer

A „home office vagy iroda” vita kifulladt. A nemzetközi kutatások ma már Hybrid 2.0-ról beszélnek: nem az a kérdés, hol dolgozunk, hanem az, hogy hogyan történik a munka – milyen ritmusban, milyen fókuszban és milyen együttműködési szabályok mentén. A hangsúly az outputon van, nem a jelenléten.

A munkavállalók egyre következetesebben az autonomy + accountability modellt várják el: szabadságot a munkavégzés módjában, de világos célokat és elszámoltathatóságot. Innen kerül újra elő a ROWE – Results-Only Work Environment, amelynek lényege, hogy nem az időt vagy a láthatóságot, hanem az eredményt mérjük. A ROWE nem laza munkarend, hanem érett működés: csak ott működik, ahol tiszták a célok, jól definiáltak a kimenetek, és a vezetés képes elengedni a mikromenedzsmentet.

Magyarországon ez több okból is nehéz. A szervezeti működés jellemzően jelenlét- és kontrollalapú, a teljesítmény sokszor nem konkrét eredményekhez, hanem „aktivitáshoz” kötődik. A bizalmi szint alacsonyabb, a hibázás erősen szankcionált, ezért a rugalmasság könnyen álrugalmassággá válik: papíron szabad, a gyakorlatban folyamatosan ellenőrzött munkavégzéssé.

A ROWE nem kulturális luxus, hanem szervezeti érettségi kérdés. Amíg a vezetői működés nem eredmény-, hanem jelenlétalapú, addig a rugalmasság nem felszabadít, hanem bizonytalanságot és kiégést termel. 2026-ban a kérdés nem az, hol dolgozunk, hanem az, képesek vagyunk-e felnőni egy autonómiára és felelősségre épülő működéshez.

#4 A kultúra lett az új kiválasztási szűrő - az emberek már nem csak munkát választanak

A Glassdoor és a Perceptyx adatai szerint egyre mélyül a bizalmi szakadék a vezetés és a munkavállalók között (trust gap). A dolgozók ma már nem pusztán feladatot és fizetést keresnek, hanem azt figyelik: milyen közegbe lépnek be nap mint nap. Van-e pszichológiai biztonság, lehet-e kérdezni, hibázni, őszintén jelen lenni, és számít-e emberként a véleményük.

2026-ra a szervezeti kultúra kézzelfogható munkaerőpiaci tényezővé vált. A munkavállalók ott maradnak, ahol valódi a kapcsolódás, ahol megélik az odatartozás érzését (sense of belonging), és ahol az értékek nem csak plakátokon és belső prezentációkban léteznek. Egyre gyorsabban és határozottabban hagyják el viszont azokat a szervezeteket, ahol a kommunikált értékek és a mindennapi működés között tartós feszültség van.

A kultúra így már nem „belső ügy”, hanem döntési szempont: belépéskor, maradáskor és kilépéskor is. A munkavállalók érzékenyebbek lettek az inkonzisztenciára, a látszatmegoldásokra és a hiteltelen vezetői működésre. Nem tökéletességet várnak, hanem következetességet és őszinteséget.

Az a szervezet, amelyik 2026-ban nem foglalkozik tudatosan a kultúrájával, nemcsak elköteleződést veszít, hanem versenyképességet is. Mert ma már nem az a kérdés, mit ígér egy munkahely, hanem az, hogy milyen élményt kínál a mindennapokban.

#5 A munkakör halott - a képességek viszont túlélnek

A World Economic Forum és a LinkedIn adatai szerint a hagyományos, munkakörökre épülő szervezeti modell kifutóban van. Egyre több vállalat mozdul el egy olyan működés felé, ahol nem pozíciókat töltenek be, hanem képességeket mozgósítanak projektek mentén. A hangsúly azon van, ki mire képes, milyen tudást hoz be, és azt hogyan lehet rugalmasan értékteremtésre fordítani.

Ez alapjaiban alakítja át a karrier fogalmát is. A korábbi, lineáris karrierlétra helyét egy sokkal mozaikosabb pálya veszi át, ahol a fejlődés nem feltétlenül felfelé, hanem oldalirányban történik. Megjelennek a párhuzamos szerepek, az ideiglenes projektek és a belső tehetségpiacok, amelyek lehetővé teszik, hogy a munkavállalók több területen is kipróbálják magukat.

Ebben a rendszerben a kérdés már nem az, mi a munkaköröd, hanem az, milyen képességeid vannak, és hogyan tudod azokat aktuális üzleti problémák megoldására használni. A szervezetek számára ez nagyobb rugalmasságot, a munkavállalóknak pedig szélesebb mozgásteret jelent – feltéve, hogy mindkét oldal képes elengedni a régi, pozícióközpontú gondolkodást.

2026-ra a karrier nem útvonal, hanem folyamatos alkalmazkodás lesz.

+1 Nem az a kérdés, alkalmazott vagy vállalkozó - hanem hogy van-e értelme kapcsolódni

A munkaerőpiac átalakulásával a kapcsolódás formája is újraértelmeződik. A hangsúly egyre kevésbé a klasszikus állásokon, és egyre inkább a projektek mentén szerveződő együttműködéseken van. Ez szorosan összefügg azzal, hogy a szervezetek nem pozíciókat, hanem konkrét képességeket és tapasztalatot keresnek adott feladatokra. Megjelennek a részmunkaidőben vagy párhuzamosan több szervezethez kapcsolódó vezetők, ideiglenes szakértők és rugalmas szerepek, amelyek gyorsabb és célzottabb tudásbevonást tesznek lehetővé.

Ezzel párhuzamosan nő a vállalkozói kedv, különösen a tudásalapú területeken. Sok szakember nem kényszerként, hanem lehetőségként éli meg a rugalmasabb működési formákat: nagyobb kontrollt kap az ideje, a fókusza és a szakmai iránya felett. Egyre többen nem „állást” keresnek, hanem olyan szakmai kapcsolódást, amely értelmes, fejlődést ad, és összeegyeztethető az élethelyzetükkel.

Ebben a környezetben a foglalkoztatási forma háttérbe szorul. A valódi kérdés az, hogy a szervezet tud-e olyan kapcsolódást kínálni, amely szakmailag, emberileg és értékben is vállalható. Magyarországon ez különösen nehéz: a működés sokszor még mindig hosszú távú elköteleződésre, merev szerepekre és kontrollra épül, miközben a rugalmasabb, projektalapú együttműködéshez bizalomra, világos keretekre és érett kultúrára lenne szükség.

2026-ra nem az dönti el a vonzerőt, ki alkalmaz és ki szerződtet, hanem az, ki tud valódi együttműködést és közös értékteremtést felkínálni – és ki meri elengedni a régi kapcsolódási mintákat.

Zárógondolat: az emberi erőforrás nem kimeríthető

Egy vállalat legfontosabb hosszú távú erőforrása az ember – és egyben a leghitelesebb márkaépítője is. A munkavállalói boldogtalanság egyik leggyakoribb oka nem a túl sok munka, hanem az, hogy nincs értelme annak, amit csinálnak.

Az emberi erőforrás fenntarthatósága ezért nem jólléti kérdés, hanem üzleti és vezetői felelősség. Ahogyan a környezeti erőforrásokat sem égethetjük el következmények nélkül, ugyanígy az embereket sem.

2026-ban nem az lesz versenyelőnyben, aki gyorsabban alkalmazkodik – hanem aki jobban érti az embereit.

Schubauer Krisztina

szervezeti kultúra fejlesztő, HR és kommunikációs stratéga, Work.Happy alapítója

Nyitókép Freepik