Aki kérdez: Törő Kata

Hogyan építkeznek egy olyan munkaerő-piaci környezetben, ahol robbanásszerű átalakulás zajlik?

A Diehl nem ma kezdte el az építkezést, hiszen a tulajdonos 2011-ben bizalmat szavazott Magyarországnak illetve a régiónak, és elindította az első gyártósorokat a nyírbátori telephelyen. Ma már két gyártó és egy logisztikai csarnok szolgálja ki az igényeket, a dolgozói létszám pedig 600 fő. A töretlen növekedésnek és sikernek köszönhetően a konszern vezetése a magyar jelenlét erősítése mellett döntött és indította útjára a debreceni mérnök- és szolgáltató központot 2017 decemberében.

A központ tevékenysége egyedülálló a térségben, és országos viszonylatban is kevés hasonló profilú céggel találkozni. A létszámot tekintve a kollégák háromnegyede gépészmérnök, akik 3D tervezéssel illetve statikai szimulációkkal foglalkoznak, de növekedési platformként tekint ránk a laupheimi headquarter több területe is. Az intenzív és többrétű tudástranszfert követően ma már önállóan működik a mérnöki csapatok mellett a pénzügy és kontrolling, megrendelés kezelés és az ügyféltámogatás.

Egy év elteltével a debreceni csapat létszáma 59 fő és semmi okunk kételkedni abban, hogy 2020-ra elérjük a megcélzott 150 főt (vagy többet). Kollégáim mind angol és/ vagy német nyelvet folyékonyan beszélő szakemberek, akik között néhányan az utolsó egyetemi szemeszterek mellett kezdték el nálunk a pályájukat, míg mások komoly szakmai előzményekkel érkeztek hozzánk.

Visszatérve az eredeti kérdésre, tudatosan és megfontoltan építkezünk. A zéró feltétel minden esetben a körültekintő és reális tervezés, ami nem csak a "Business case" megtérülés alapú kalkulációjára vonatkozik, hanem a humán tőke mennyiségi és minőségi felépítésének megvalósítható ütemezésére. Ebben van kiemelt szerepe a HR-nek: a végrehajtó belső szolgáltatóból tanácsadóvá, szakértővé válva időnként felemelni a stop táblát. Az esetek többségében az üzleti tervek megalkotói a rendelkezésükre álló statisztikai adatokból dolgoznak (KSH-s béradatok vagy fejvadász cégek bérpiaci felmérései, a régióban működő egyetemek száma, az ott tanuló nyelvszakos, programozó vagy gépész hallgatók száma stb), de egy piacismerettel rendelkező HR-es könnyen rámutathat a számok mögött megbújó szürke zónákra. Ilyen zóna lehet például azon nyelv szakos hallgatók aránya, akik diploma után külföldre vagy más régióba költöznek, vagy azon külföldi hallgatók aránya, akik ugyan benne vannak a tízezres hallgatói létszámban, de a diploma után Nyugat-Európába költöznek vagy hazatérnek tanult szakmájukat hasznosítani. Így tehát egy építkező cég könnyen beleeshet egy olyan létszámterv okozta csapdába, amit aztán az adott munkaerő-piaci körülmények között nem tud megvalósítani.

A tanácsadóként működő HR-esnek esetenként szembe kell szállnia a szakmai vezetéssel. Kell a magabiztosság és a határozottság akkor, ha a projekt menedzser pontatlanul kalibrálja a végzettségekkel kapcsolatos elvárásokat. Ez gyakran pusztán az országok oktatási struktúrájának különbségeiből adódik, de könnyen vezethet az így kiválasztott kolléga motiválatlanná válásához, felmondásához. Fontos tisztán látnunk a különbséget a komplex szakmai problémák rendszeres megoldását kívánó pozíció, és az esetlegesen összetett, de jól elsajátítható, ismétlődő feladatok elvégzéséből álló pozíció között. Egy rosszul beállított elvárási profil nem csak felmondáshoz vezethet, de rányomhatja a bélyegét a cég hírnevére, jelentősen rontva a kiválasztási esélyeket.

HR vezetőként a sikeres építkezés elengedhetetlen feltétele a hosszú távú HR stratégia, ami egyszerre szól a folyamatok iteratív kialakításáról, az üzleti célok érték-alapú támogatásáról, és a 3-5 éves büdzsé következetes megtervezéséről. Ahhoz, hogy egy HR stratégia jól szolgálja az üzleti célok teljesülését, legalább a kisujjunknak folyamatosan a szervezet ütőerén a helye. Én például az egyterű irodában hiszek, mert látnom, hallanom kell a csapat örömét, feszültségét, szomorúságát, akkor tudok csak időben reagálni helyzetekre. Így tudunk finomhangolni, lassítani vagy épp gyorsítani, ha szükséges. Figyelnünk kell egymásra, hogy észrevegyünk minden intő jelet. Mert nem csak csapatot építünk, hanem kultúrát is, így minden elhibázott kiválasztásnak, minden rosszul rögzített folyamatnak végzetesen romboló hatása lehet. Újra behoznám ezért a “tudatos vezetés” fontosságát, hiszen vezetőként, HR-esként minden döntésünk, tettünk, meetingünk és emailünk egy-egy építőköve a szervezeti kultúrának.

Még egy dolgot emelnék ki, ami nélkül nem lehet sikeres egy vállalat, ez pedig az innováció. És ez nem csak az ipar 4.0-t jelenti, hanem egyértelműen vonatkozik a HR megújulási és megújítási képességére is. Egy ilyen erős, egyszerre feszítő és inspiráló versenypiaci helyzetben ma már nem lehet sikeres az a vállalat, ahol csak a nemzetközi HR stratégia megvalósítását tűzik ki célul. Szükség van arra, hogy a helyi ötletekből, kezdeményezésekből új megoldások szülessenek. Szükség van arra is, hogy félszemünk mindig a versenytársakon legyen, hiszen számtalan ötlet, jó gyakorlat forrásai lehetnek ők is. Kellenek kísérleti projektek, kollaborációk, melyekből hihetetlen szinergiák születhetnek. Debrecenben az utóbbi hónapokban több olyan kollaboratív kezdeményezésbe is bekapcsolódtunk, ahol konkurens cégek képviselőivel összefogva, együtt és nem egymás ellen, dolgozunk az oktatási rendszer megreformálásán, a jövő munkavállalóinak tudatosításán, a jövő alakításában való szerepünk tudatos felvállalásán keresztül. Hálás vagyok azért, hogy ennek itt és most részese lehetek.

Kérdezem Kulcsár Zoltántól, a CIB Bank képzési és employer branding vezetőjétől:

Honnan merítik az ötleteket a különböző innovatív HR projektekhez?