Aki kérdez: Szekeres Marianna

HR szempontból meddig startup egy vállalat, és milyen HR-re van szükség egy 60 fős cégnél?

Addig startup egy cég, amíg azt tartja magáról - és a csapat is ezzel a mindsettel, hozzáállással azonosul.

Azt hiszem, hogy ez a mondat jól összefoglalja, hogy HR szempontból meddig startup egy vállalkozás, és mikortól számít kis-, közép-, vagy nagyvállalkozásnak. Ha szétnézünk a budapesti startup-szcénában, nem nehéz olyan több mint 100 fős cégeket találni, akik startupnak nevezik magukat. A gazdasági startup-definícióknak ez nyilván ellentmond, ezekben a cégekben már nem kockázati tőkésekről és angyalbefektetőkről álmodoznak, de a startup szó az elmúlt években bőven túlnőtt eredeti jelentésén, legalábbis Budapesten. Egyre ritkábban használjuk egy bizonyos cégméret, vagy egy céges fejlődési szint jelölésére, mint inkább egy konkrét szervezeti, vállalati kultúra, sőt, bizonyos esetekben munkatársi attitűd megjelenítésére. Én is a továbbiakban a startup szót ebben az értelemben használom, mert HR szempontból ez a jelentése releváns.

A startup kultúra, attitűd egyik meghatározó eleme - régies kifejezéssel élve - a "tulajdonosi szemlélet". A startupokban dolgozók motivációjához nagyon sokat tesz hozzá az, hogy a vállalkozást, és céljait magukénak érzik, még akkor is, ha egy ezreléknyi tulajdonrészük sincs a cégben. A másik meghatározó építőeleme a startup-hangulatnak a „can-do” attitűd. A "klasszikus" startupokban az emberek megtapasztalják azt, hogy képesek újat alkotni, és ennek hatása is van - akár több százezer felhasználó, ügyfél életére is. A liligo identitásának, a cég 2005-ös alapítása óta nagyon fontos építőköve az a küldetéstudat, hogy a világ legjobb online utazási keresőjévé váljon, ami meghatározó hatással van a felhasználók utazási élményére.

Ferde szemmel nézik a folyamatokat

Ilyen pezsgés, magas motiváció mellett azok a projektvezetési fogások, menedzsment képességek lényegtelen apróságnak tűnnek, amelyek amúgy hatékonyan támogatnak minden cégépítést. Így aztán a legtöbb startupban jellemzően nem találkozunk olyan kifinomult folyamatokkal, mint olyan cégekben, ahol volt már idő vagy szándék ezeket kifejleszteni. Ez a hiányosság sokszor a hatékonyság rovására megy, mégis a legtöbb startupper büszke arra, hogy a munkahelyén a csapat spontán módon megold mindent. A szabályozó folyamatokat a legtöbb startupper ferde szemmel nézi, a liligo esetében a párizsi irodában éppúgy, mint a budapestiben.

Pedig minden sikeres startup esetében eljön a pont, amikor már a szervezettel is szervezetten kell foglalkozni. Pengeélen táncol ilyenkor a HR szakember: „can-do” attitűdöt, a startup munkakultúra előnyeit meg kell őrizni, miközben az ikonikus ad-hoc megoldások helyére bevált módszereket kell ajánlani - amelyek szürkének, nagyvállalatiasnak tűnhetnek egy ilyen színes kontextusban. Mégis szükség van rájuk.

Itt a Befektető!

Még nagyobb fordulópont a céges startup-kultúra alakulásában, amikor valóban megérkezik A Befektető - főleg, ha szakmai befektetőről van szó. A liligo esetében ez a pillanat akkor jött el, amikor az 1600 fős spanyol cégcsoport, az eDreamsOdigeo, a világ egyik legnagyobb online utazási vállalata, felvásárolta az akkor 50 fős francia-magyar startupot. Mint minden szakmai befektető, az eDreamsOdigeo is elvárja, hogy bizonyos folyamatokat, benchmarkokat a tulajdonába kerülő vállalkozások bevezessenek. Ez szükségszerűen számos belső feszültséget okoz. A munkatársakban ilyenkor merül fel, hogy milyen cégben dolgoznak ezentúl. Startup-e még a munkahelyük, vagy már csak egyszerűen egy multi leányvállalata?

A fentiekből is látszódik, hogy egy startupban a jó HR a startup-kultúra egyik őre, gondozója - az alapítók és a vezetők mellett. A fő feladata annak az attitűdnek, motivációs szintnek, tudásnak és üzleti értékeknek a megőrzése, ami minden jól induló vállalkozásra jellemző. Ez nem a cég létszámának függvénye, a HR funkciót és a HR méretét nem a cég mérete határozza meg, hanem az aktuális belső kérdések, illetve az, hogy milyen kihívásokkal kell szembenéznie a szervezetnek a jövőben. Egy startup esetében a jövő pedig mindig fordulatos.

Megtartás és a siker génje

A kultúraváltás esedékességekor a HR-nek nagy a felelőssége a megtartásban is, hiszen az "értékek őrzőit" nem szabad elveszíteni. Ilyenkor a munkatársaknak érezniük kell, hogy munkájuk értelme, értéke nem változott, illetve csapatuk és vezetőik ugyanúgy mögöttük állnak, mint a szervezeti változás előtt. Ugyanekkor azt is fel kell ismerni, hogy kik azok, akik minimális adaptációra sem hajlamosak, az értékeket nem tudják továbbvinni, csak egy letűnőben lévő állapotot konzerválnak.

Ehhez nagy tudatosság kell, és nem csak a HR szakember részéről, de a menedzsment, illetve az alapítók részéről is. Így a szervezeti konfliktusokat, a kultúraváltást, a növekedéssel járó szervezeti változásokat úgy élheti meg a szervezet, hogy közben a sikerének génje, az identitása nem változik meg. A liligo egy ilyen változás folyamatában van, épp ezért erősítette meg a HR-jét, hogy amikor egy nagy anyavállalat részévé válik, előnyös szervezeti jellemzőire, a közösség pozitív szemléletmódjára tudatosan építve léphessen fejlődésének következő szakaszába.

A kérdésem Rendes Péter, munkapszichológus, coach-hoz szól:

Visszajelzés - mi van a technikákon túl?