Aki nem szavahihető, nem is lehet jó vezető

A kutatás szerint ez a három terület volt az, amelyet a válaszadók negyven százaléka említett, igaz, eltérő sorrendben. Közülük legtöbben a meggyőző kommunikációt emelték az első helyre, szerintük a hatékony, pozitív befolyásolásnak, a megfelelő hatás gyakorlásának még sosem volt ekkora jelentősége, mint most. A befolyásolás ugyanis azt jelenti, hogy nem vagyok egyedül, képes vagyok támogatókat szerezni, akár a tulajdonosok, akár az alattam dolgozó vezetők körében. Ha pedig vannak támogatóim, szövetségeseim, akkor könnyebben sikerre viszem a vállalati célkitűzéseket - emelte ki az egyik IT vállalat felső vezetője. Nyilván ez egy ohiói felmérés, ottani véleményekkel, s az még érdekesebb, vajon mit gondol idehaza egy topvezető erről a témáról.

Ezek a kompetenciák valóban nagyon fontosak manapság - erősítette meg a kutatás eredményeit Károlyi László, a Legrand Magyarország Zrt. vezérigazgatója. Hozzátette: ami ehhez a hármashoz azonban elengedhetetlen az a gyors döntéshozatal képessége. Most minden arról szól, hogyan tudunk minél több részletet megismerve, a helyzetet alaposan elemezve, gyors és helyes döntést hozni. Károlyi László az első helyre a szavahihetőséget és a meggyőző kommunikációt tenné, majd a változáskezelés következne, a gyors döntéshozatallal együtt.

Nem mintha ez utóbbiakat nem tartaná fontosnak, de tapasztalatai alapján állítja, ha egy vezető nem hiteles, ha a kollégái nem bízhatnak meg benne, akkor az a vezető nem lesz képes jó irányba befolyásolni a munkatársakat. A hiteles vezető képes nehéz helyzetben is motiválni, ösztönözni a változásra. Másrészt egy nem szavahihető vezetőt kevésbé fogadnak el a dolgozók, s kevésbé akarják támogatni is, például információkkal, adatokkal. Márpedig egy jó döntés meghozatalához a munkatársakat is érdemes bevonni, két ok miatt is - emelte ki a Legrand vezérigazgatója.

Egyrészt ha több megfelelő inputunk van, könnyebb döntést hoznunk, másrészt, ha a döntés valamilyen változást hoz, akkor azoknak már könnyebb elfogadniuk azt, akik a döntés-előkészítésben részt vettek. Arra a kérdésre, miszerint a Legrand életében volt-e olyan változás 2012-ben, amely próbára tette a dolgozók és a vezérigazgató tűrőképességét, egyértelmű igen volt a válasz. A pénzpiaci válság azokban az üzleti szegmensekben is erőteljesebben megjelent idén, ahol mi tevékenykedünk, s bár évek óta vadásszuk az új üzleti lehetőségeket, az eddigi kezdeményezéseinket fel kellett gyorsítani - hangsúlyozta Károlyi László.

Ez azt jelentette, hogy új termékeket vezettek be, új piaci szegmensbe, például a tokozott energia sínek (elektromos kábelt helyettesítő, gyorsan szerelhető, biztonságos és rugalmas rendszer) piacára léptek, illetve az épületek elektromos energia felhasználását optimalizáló energiahatékonysági megoldásokat, amelyek többletforgalmat generálnak, és eközben a költségeket nem engedték elszállni. A Legrand első számú vezetője szerint az Ohiói Egyetem kutatásában megfogalmazott kompetenciákra, 2013-ban még nagyobb szükségük lesz a magyarországi cégvezetőknek - is.

Egyetért ezzel Faragó L. László szervezetpszichológus, aki egyetlen készséggel egészítené ki a felsorolást, s ez a stratégiai gondolkodásmód. Aki nem látja, hogy mi a feladat, nincs megfelelő, rugalmasan változtatható stratégiája, ennek megfelelő jövőképe, amit mások számára is "láthatóvá" tud tenni, vagy aki elveszik a részletekben, azt a vezetőt a krízis "kivégzi" - mondta a szakember.

Faragó abban is egyetért a kutatással, hogy azok a vezetők maradnak talpon, akik szövetségeseket szereznek a céljaik megvalósításához. Szövetségesek lehetnek a tulajdonosok, a kollégák, de akár a versenytársak, sőt, a média is, emelte ki, a lényeg, hogy az adott vezető minden üzleti és közéleti együttműködése során gyakorolni tudja a meggyőző kommunikációt, amelyet ő az első helyre tenne a kompetenciák között. Az ő rangsorában a második helyre a szavahihetőség kerül, s a dobogó harmadik helyére tette a változáskezelés képességét.

Koczó Ildikó ügyvezető, executive coach
BrainTrend Consulting Kft.