A vállalatok többsége olyan vezetőket keres, akik nem is léteznek

A legtöbb szervezet kompetenciakereteket, utódlási terveket és vezetőfejlesztési programokat alkalmaz a jövő vezetőinek azonosítására és fejlődésük felgyorsítására. Mi van azonban akkor, ha rossz helyen keresik a vezetést? A Center for Creative Leadership (CCL) neurodivergens vezetésről szóló legújabb kutatása sokkal messzebbre mutató kérdést vet fel, mint maga a neurodiverzitás: megkérdőjelezi a mai vezetőfejlesztés egyik legalapvetőbb feltételezését, azt ugyanis, hogy a szervezetek jól ismerik fel a vezetést, amikor találkoznak vele.

Évtizedeken keresztül a vezetési potenciál ismert, megszokott viselkedésformáit jutalmazták: a láthatóságot, az önbizalmat, a karizmát, a kapcsolatteremtési képességet, a vezetői jelenlétet, a csoportos helyzetekben való magabiztosságot és a verbális meggyőzés útján történő befolyásolást. Ezek a vonások annyira összefonódtak a vezetéssel, hogy sok vállalat ritkán teszi fel a kérdést: vajon a vezetési hatékonyságot mérik, vagy csupán egy adott vezetői stílust jutalmaznak?

A kettő összemosásának komoly ára van a vezetők és a szervezetek számára egyaránt. Az Egyesült Királyságban és az Egyesült Államokban végzett kutatás során a neurodivergens vezetők jelen voltak a különböző szervezetekben, funkciókban és vezetői pozíciókban, és többségük hatékonyan teljesített – eléri vagy felülmúlja az elvárásokat, valamint értékes hozzájárulást nyújt csapatának. Ennek ellenére:

• A válaszadók 41%-a soha nem fedte fel neurodivergenciáját a munkahelyén.
• Kevesebb mint egyötödük osztotta meg ezt az információt a HR-osztályával.
• Kevesebb mint minden negyedik válaszadó számolt be arról, hogy ismér neurodivergens felsővezetőt a szervezetében.

A probléma nem az, hogy ezen személyek nem képesek vezetni, hiszen sokan már most is ezt teszik. A kérdés az, hogy a vezetési rendszereket úgy tervezték-e meg, hogy felismerjék a vezetést akkor is, amikor az a megszokott „normáktól” eltérő formában érkezik. Eredményeink azt sugallják, hogy sok szervezet esetében ez nem így van.

Annak ellenére, hogy vezetői szerepeket töltenek be, a neurodivergens vezetők következetesen alacsonyabb vezetői önbizalomról, gyengébb vezetői identitásról és alacsonyabb jólétről számoltak be, mint neurotipikus társaik. Ezen a ponton követik el a szervezetek a kritikus hibát: azt feltételezik, hogy ezek az eredmények pusztán az egyénről szólnak, ahelyett, hogy azt vizsgálnák, mit árulnak el magáról a vezetői rendszerről.

Gondoljunk csak a „maszkolás” szerepére – amelyet számos neurodivergens vezető elismert –, vagyis amikor a személyiségjegyeket rutinszerűen elnyomják vagy hozzáigazítják a munkahelyi elvárásokhoz. A viselkedés és a kommunikációs stílus igazítása gyakran egyéni megküzdési stratégiának tűnik, de a valóságban értékes szervezeti adat, amely megmutatja, hol váltak a rendszerek annyira szűkké, hogy a képes vezetők kényszert éreznek a beilleszkedésre.

A kutatás rávilágít arra is, hogy a meg nem támogató környezet komoly következményekkel jár: a válaszadók 72%-a említett olyan negatív tapasztalatokat, amelyek kiszorították őket a vezetői szerepekből, vagy elrettentették őket azok betöltésétől. A jövőbeli kihívások – mint az MI terjedése és a komplex üzleti problémák – miatt a vállalatoknak azonban szélesebb körű perspektívákra van szükségük. Ahelyett, hogy azt vizsgálnák, hogyan vonzanak be több neurodivergens vezetőt, a szervezeteknek azzal a kérdéssel kellene kezdeniük: mi van akkor, ha a legjobb vezetői tehetségünk már itt van, csak a modellünk nem alkalmas a felismerésére?

Forrás: HR News