Álomállástól a munkahelyi hálózatokig - miben mesterkednek a HR startupok?

A már nevében is ötletes DreamJo.bs az álommunka lehetőségével kecsegtet, méghozzá azon az alapon, hogy bármennyire szkeptikusan is állunk hozzá, ha a megfelelő párosítás jön létre munkáltató és munkavállaló között, akik „egymásnak valók”, akkor az álláskeresők megtalálhatják a számukra ideális munkahelyet. Ezt pedig leginkább úgy tudja elérni mind a két fél, ha már az álláskeresés-kínálás folyamata során is felépítik magukat.

„Szerintünk minden cégnek saját karaktere van, erősségei, egyedisége, és ha ezt hitelesen megmutatja, akkor azokat a munkatársakat tudja bevonzani, akik oda passzolnak. Erre a filozófiánkra felépítettük a Simplified Employer Branding (Egyszerűsített Munkaadói Márka) módszertant és eszköztárat, ami kifejezetten a szellemi munkát végző, X, Y és Z generációs kis- és közepes vállalatok toborzási problémáira ad választ, a nagy cégek által már ismert és használt employer branding technika alapján. Ezekkel abban segítünk a cégeknek, hogy munkaadóként hatékonyan tudjanak megjelenni a piacon és megszólítani a potenciális munkavállalóikat.

Így a digitális korban élő munkakeresők számára élvezetesebbé válik a munkavadászat folyamata a kis- és közepes cégek izgalmas cégbemutatóin, több és mélyebb információt tudnak meg a cégről és az állásról, könnyebben tudnak szűrni és gyorsabban találják meg a hozzájuk passzoló lehetőségeket. Ezáltal mi csökkentjük a “párkeresés” költségét több és főleg relevánsabb jelöltet tudunk “szállítani” az ügyfeleinknek, hatékonyabbak tudunk lenni a nagyoknál - mindezt mérhető formában, garanciát vállalva a szolgáltatásunk eredményességére.” - vázolta a filozófiát a HR Portálnak Mázi „Maja” Mária és Sóti Anett, a Dreamjo.bs alapítói.

Mázi Maja Mária és Sóti Anett
A cégek nem úszhatják meg, hogy a valóságot kommunikálják magukról

Ezt a kommunikációt, amely a márkaépítés része, azonban még nagyon sok cégnek tanulnia kell, mely folyamat azonban, most már egyértelműen látszik, nem kerülhető meg, mert egyszerűen a jelen és a jövő generációinak munkavállalói csak így fognak „válaszolni” a vállalkozások hívására.

„A nemzetközi statisztikák szerint azok a cégek, amelyek rendelkeznek munkáltatói márkával, 10 százalékkal kevesebbet költenek bérekre, 28 százalékkal kisebb a fluktuációjuk és 46 százalékkal kevesebbe kerül számukra egy pozíció feltöltése. Ezeket a hatalmas előnyöket eddig csak a nagyvállalatok élvezhették. A mi célunk, hogy mindezt elérhetővé tegyük a kis- és közepes vállalatok számára is: nem egyszerűen csak egy felületet biztosítva, hanem irányt mutatva, tanítva, konkrét eszközöket is adva a megvalósításhoz.”

A DreamJo.bs szakemberei szerint túl kell lendülni az unalmas, szöveges álláshirdetéseken, mert azok ma már nem működnek hatékonyan. „Az álláshirdetések jövője a jól strukturált, informatív, média-tartalmakkal gazdagított, tényszerű és bullshit mentes cég- és állásbemutatás. Csak így lehet az Y és Z generációt is megszólítani, akik 2020-ra a munkaerő felét adják. A csapat kultúrájába való beilleszkedés személyiségben, munkastílusban, mentalitásban pedig ugyanolyan fontos szintre fog kerülni a kiválasztásnál, mint a jelöltek szakértelme és tudása. A megoldás szerintünk az lesz, hogy minden cég több figyelmet és energiát fordít majd a munkáltatói márkájára és a toborzásra.
Azt is fel kell ismernünk, hogy ma már a munkaerőpiac is az egyre intenzívebb transzparencia felé halad. A cégek már nem úszhatják meg, hogy ne úgy működjenek, mint ahogy azt mondják magukról, a kommunikációt bizonyítékokkal kell alátámasztaniuk. A kritérium pedig nem lehet más, mint a hitelesség - azaz hogy azt kapja a jövőbeni kolléga a cégtől, amilyen várakozásokat keltettünk benne a munkaadói márkánk kommunikációja során.”

Amerikában a cégek közel fele videointerjút is használ a kiválasztásban

A kiválasztásnál a személyiség fontossága már abban is megnyilvánul, hogy a toborzás során az önéletrajzok szűrése utáni következő lépés lehet a videointerjú, amelyben minden jelentkezőnek, aki ebbe a körbe bekerül, fel lehet tenni azt a néhány kulcskérdést, amit az adott vállalat alapvetőnek gondol akár értékeit, kultúráját, munkaszervezését tekintve. Erre a jelölt már „személyesen” válaszol, így a cégnél látják a reakcióját, gesztusait stb. is a válaszok tartalmi része mellett, már a kiválasztási folyamat elején, ami megkönnyítheti a szűrést. „Néhány KO kérdés, amely biztosan szóró kérdés lehet, már az elején segít eldönteni a vezetőnek vagy a HR-esnek, hogy kikkel érdemes innen továbblépni, a folyamat végén nem megspórolva a személyes találkozást” - mondta a HR Portalnak Illés Kata, az automatizált videointerjú alkalmazást kínáló Indivizo alapítója. A videointerjúk lehetővé teszik, hogy egy jelöltet több szempontból is vizsgáljanak, akár a csapatot is bevonják a kiválasztásba, akik a reménybeli munkavállalóval együtt fognak dolgozni. Ez segítheti a későbbi beillesztést is, hiszen a döntésben részt vevő kollégák szívesebben segítenek valakinek, akit ők is választottak, hogy közéjük kerüljön. A közös döntés a szervezetet is erősítheti.

Illés Kata
Az Indivizo rendszere a CV-k szűrésétől a kiválasztási folyamat lezárásáig segíteni tudja a vállaltokat. Leghangsúlyosabb részét a videointerjú képezi, amely alapvetően előszűrő és döntéstámogató eszköz, amely mögé az adott cég odateheti a saját szakmaiságát, formálhatja a saját képére, de ha például nincs önálló HR egy kis- és középvállalkozásnál, akkor egyszerűsítheti és strukturálhatja a vezető dolgát, amikor fel kell embereket vennie. Illés Kata szerint egy ilyen rendszer ott is jól működhet, ahol van kiforrott HR rendszer, de nem elég hatékony. Gyorsíthatja, segítheti a szűrési folyamatot, ha sok a jelentkező, ami miatt egyébként a túl sok adminisztráció elveheti a hangsúlyt a szakmaiságról. Vagy ha olyan cégről van szó, amely több telephellyel rendelkezik, és a döntéshozónak azért kell utaznia, esetleg órákat, hogy megcsináljon egy felvételi interjút, amiről már 5 perc után kiderül, hogy nincs értelme. Ugyanakkor a startup vezetője hangsúlyozza, hogy a végső személyes találkozókat nem lehet megspórolni, időt és energiát viszont igen a folyamat közben.

Ez részben már válasz arra a felvetésünkre is, hogy vajon nem nagyon személytelen-e egy gép kérdéseire válaszolni, egy eszköznek (a kamerának) beszélni? Illés Kata azt mondja, hogy persze személytelenebb, szokatlanabb, de ez attól is függ, mivel vetjük össze. A CV-nél vagy egy telefonos előszűrésnél személyesebb és sokkal több információt tudunk meg a jelöltről. Egyes helyzetekben a személyes interjúnál is jobb lehet, mert ne áltassuk magunkat, azon is életünk kellemetlen perceket, ami többet ront a cég megítélésében.„A videointerjúnál még inkább felértékelődik a profi és folyamatos kommunikáció, amely segíti, támogatja a jelöltet az eszköz használatában, mely során nincs időhöz kötve egyik fél sem, hogy mikor csinálja meg a felvételt, illetve mikor nézi meg, elemzi. Ugyanakkor ez nem jelenti azt, hogy ne kellene rá ugyanúgy készülni, mint bármelyik másik állásinterjúra. Épp ezért támogatni kell a jelölteket, hogy minél könnyedebben tudják elkészíteni az interjút, a vállalatokat pedig abban, hogy megtalálják a rendszer helyét a kiválasztási stratégiában/folyamatban és az előnyeit minél jobban kiaknázhassák. Az álláskereső végezhet próbainterjúkat, letesztelheti, hogy mennyire megy neki így a kommunikáció, mielőtt élesben kellene teljesítenie. Amerikai felmérések szerint a cégek 45 százaléka használja már ezt az eszközt kiválasztási folyamata részeként.”

Végül Illés Kata kiemelte, hogy nem mellékesen a HR pozíciója is erősödhet, ha jól használja ezt az eszközt, hiszen megosztható a döntés felelőssége, és a vezetők is hálásak, ha nem rabolják feleslegesen az idejüket, hanem valóban azokkal a jelöltekkel találkoznak személyesen, akik a legmegfelelőbbek lehetnek a pozíció betöltésére.

Kik a cégnél a véleményvezérek? Hogyan áramlik az információ?

Ha pedig a kiválasztott emberekkel működik a szervezet, akkor sem árt odafigyelni az új belépők bekapcsolódására a munkafolyamatokba a belső hálózat feltérképezésével. A céges hálózatok elemzése, a szervezetről készített diagnózis hozzájárul a hatékonyabb működéshez, valamint segít a szervezet fejlesztésében is, ha valamelyik területen elakadás van. „Szoftverünk segíti a fókuszált és hatékony szervezetfejlesztési beavatkozást a belső tudásmegosztás, az együttműködés, az információáramlás feltérképezésével” - sorolja a lehetséges felderítendő folyamatokat a vállalatok hálózatelemzésével, „átvilágításával” foglalkozó CX-Ray alapító-vezetője, Hári Péter.

CX-Ray
Mint mondja, maximum 6-12 kérdéses validált kérdőívvel pontos diagnózist lehet felállítani egy szervezetről. Adatelemző algoritmusok a kérdésekre adott válaszokat nagyon sokféleképpen, sok szempontból elemzik. Így megfelelő áttekintéshez lehet jutni, például a véleményvezérekről, ki lehet deríteni, hogy kihez jutnak el legkésőbb az információk, ki jár legelöl a tudásmegosztásban, esetleg ez a szerep nem túl megterhelő-e az érintett számára. Hári Péter példát is hozott: egy élelmiszergyártó cégnél a műszakok átszervezésénél úgy vették figyelembe az átvilágítás eredményeit, hogy minden műszakban legyen olyan ember, aki kiemelkedik mentorálás tekintetében, és legyen mellé beosztva tanulni vágyó munkatárs, aki profitálni tud a tapasztalt kolléga tudásmegosztásából.

A szoftver által készített riportok birtokában a vezető adatokkal tudja megalapozni a döntéseit, amely az emberekkel és a szervezet belső felépítésével kapcsolatban egyébként nehezen kinyerhetők, számosíthatók, így jó döntéstámogató eszköz lehet az elemzés. Például egy szervezetfejlesztés elindításakor arra is jó lehet a diagnózis, hogy megállapítsák hol van szükség beavatkozásra, hol állnak hasonló méretű más cégekhez képest, iparágtól független fontos mutatószámok alapján. (Hári Péter jelezte, további céljuk, hogy iparági benchmarkokat is beépítsenek a rendszerbe.)

A szoftver felhasználói témakörök, ún. kérdőív modulok közül válogatnak – pl.: együttműködés, információáramlás – és a szoftver összerakja a releváns kérdéseket egy kérdőívbe. A CX-Ray rendszere sokban hasonlít egy 360 fokos teljesítményértékeléshez, azonban nem 5-fokozatú skálán kell pontozni a kollégákat, hanem a kérdésekre konkrét nevekkel kell válaszolni. Például, hogy valaki kivel dolgozik a legtöbbet együtt? Kihez fordulhat leginkább segítségért? A fent említett algoritmusok a kérdésekre adott válaszok alapján képesek felállítani hálózatokat, ahol az adott egyének helyét, helyzetét jól be lehet határolni. Így az is árulkodó, ha valamelyik munkavállaló nem szerepel a megemlített nevek között, amiből kiderülhet, hogy információáramlás vagy együttműködés szempontjából a perifériára szorult. Emellett a szoftver javaslatot ad hogyan lehet az ügyben közbelépni. A munkatársak működését nem elvont kompetenciák mentén méri, hanem azt mondja meg róluk, hogy átlagon alul vagy afölött osztanak meg tudást másokkal, így sokkal kézzelfoghatóbb, hétköznapokban érthetőbb beavatkozási támpontokat nyújt.

Az elemzések féléves vagy éves ismétlésével nyomon lehet követni a változást, például egy szervezetfejlesztési beavatkozás kapcsán. Rendkívül szemléletesen kirajzolódik hogyan alakul át az információáramlás, az együttműködés, a véleményvezérek szerepe, sikeres-e az új belépők integrálódása, valaki lemorzsolódik-e.

Például egy esetben kimutathatóvá vált egy gyártócégben, hogy sok véleményvezér távol helyezkedik el a menedzsmenttől, ami a szervezet szempontjából kockázatot jelent, hiszen kérdés, hogy milyen véleményeket továbbítanak. Ez az eredmény már eleve hordoz egy beavatkozási javaslatot is, amely szerint a véleményvezéreket közelebb kell hozni a menedzsment teamhez, programokkal, meetingekkel, átadni nekik a menedzsment által kívánt információkat.

Egy másik esetben láthatóvá tette a szoftver, hogy vannak olyan munkatársak, akiket nagyon sokan keresnek meg problémáikkal, aminek az a veszélye, hogy hamar kiégnek. Ilyenkor a munkakörüket érdemes újragondolni, kicsit tehermentesíteni őket, a segítségkérést, tudásmegosztást optimalizálni, hogy ne csak egyes emberekhez forduljanak a többiek. Az együttműködési folyamatok újragondolása, új útvonalak kialakítását, a terhek megosztását teszi lehetővé.

Hári Péter elmondta, hogy a kérdőív kialakításakor eredetileg 25-30 kérdéssel kezdték, körülbelül 4000 munkavállaló megkérdezése után határozták meg, hogy mik a legrelevánsabb, legjobban mérő kérdések. A cél az volt, hogy a kérdőív kitöltése ne vegyen igénybe 5-10 percnél többet. A 12 kérdés nagyjából 6 percet vesz igénybe, ez bizonyult a leghatékonyabbnak. Az eredményeket feldolgozó algoritmusok beavatkozási pontokat is javasolnak, illetve prioritási sorrendet, hogy mivel érdemes legelőször foglalkozni.