Generációs különbségek

Ma már nem ritkán négy, lassan pedig akár öt generáció dolgozik együtt a munkahelyeken. Így a nagyon különböző háttérrel a munkapiacra lépő, illetve már hosszú évtizedek óta a munka világában dolgozó munkavállalók együttműködésére egyre nagyobb hangsúlyt kell fektetni. Ez a kérdés, különösen a Z generáció munkába lépésével az egyik legakutabb HR téma lett az elmúlt években. 

A rendkívül gyorsan – elsősorban a technológiai fejlődés következtében - változó világ, sok más egyéb tényező mellett, jelentősen befolyásolta a különböző generációk szocializációját. Így azt is, hogy hogyan állnak a munkavégzéshez, a munka világához, a vezetéshez, az állásváltáshoz vagy éppen a munka-magánélet egyensúlyához.  

Generációs különbségek a munkahelyen

A fiatal generációkról el szokták mondani, hogy számukra nem a munka az élet, és nem is biztos, hogy az identitásuk egyik legfőbb meghatározója, hanem az élet része. Többnyire fontos számukra, hogy értelmes, értékes munkát végezzenek, tudjanak azonosulni a cég céljaival, missziójával, ugyanakkor nem igazítják az életüket a munkához, ugyanúgy fontos számukra a magánélet, hogy arra tudjanak időt szánni. Másként viszonyulnak a hierarchiához, mint a korábbi generációk, a tekintélyt nem a pozíció biztosítja, ugyanakkor nagyon is igénylik az olyan tapasztalt mentorok, kollégák támogatását, akiktől tanulhatnak, akik segíthetik a fejlődésüket. Ahogy ők is tudják segíteni az idősebb generációkat digitális bennszülöttként a digitális skilljeik fejlesztésében. Gyakran megemlített jellemzőjük, hogy azonnali, sőt méginkább folyamatos visszajelzésre vágynak, hiszen ezt szokták meg, ebbe nőttek bele. A számukra legfontosabb tényezők közé tartozik a tisztességes bánásmód, valamint a munkahelyben közösséget is keresnek.

Az ő igényeik változása, és a munkahelyek ezekhez történő alkalmazkodása azonban nem csak az ő életüket befolyásolja a munkahelyeken, hanem a többi generációét is, akik már szintén jobban ki merik fejezni, hogy igénylik a rugalmasságot, legyen szó akár a munkavégzés helyéről vagy időbeosztásáról, igénylik ők is a munka-magánélet egyensúlyba vagy legalábbis harmóniába kerülését, valamint a munkájuk elismerését, megbecsülését. Minden generációnak megvannak az erősségei és a gyengébb pontjai, ami a munkát illeti. (Lásd táblázat.)

A generációk együttműködésének kérdése a fenti generációs különbségeken túl azért is lett központi kérdés, mert az öregedő társadalmakban a munkaerőpiac is öregszik, demográfiai okokból nincs meg a szükséges utánpótlás, így egyre inkább kérdés, hogy meddig lehet az idősebb korosztályokat a munka világában tartani, vagy éppen visszacsábítani őket oda, ha már nyugdíjba mentek vagy mozgósítani az egyéb tartalékokat. Miközben még mindig nem sikerült megszabadulni az ageizmustól, vagyis az életkor alapján történő előítéletektől és diszkriminációtól. 

Generációs különbségek kezelése

Egy tavasszal megjelent kutatás szerint Magyarországon a cégek 77%-ának még mindig nincsen stratégiája a generációs különbségek kezelésére, az együttműködés fejlesztésére, a generációváltásra, és csak a cégek fele foglalkozik a szervezeti elöregedéssel. A legtöbb konfliktus a Z-baby boomer és Z-X generációk között alakul ki. A cégek 60 százaléka jelezte, hogy a kommunikációs eltérések konfliktusok forrásai. Még csak a vállalatok 36%-a gondolja azt, hogy a hosszútávú fenntartható működéshez kell a generációk együttműködése. Ugyanakkor van számos már számos jó gyakorlat és program, amelyeket egyes cégek megvalósítanak. 

Ami már csak azért is megéri, mert ahol több generáció dolgozik egy projekten, ott az innováció a felmérés szerint 40%-kal erősebb volt. Versenyelőnybe kerül az a cég, amelyik a leggyorsabban alkalmazkodik a különböző generációk igényeihez. A fenti adatokból is látszik, hogy az egyik legfontosabb dolog a kommunikáció javítása a generációk között, a közös csatornák megtalálása, valamint az egymás elfogadása és megértése iránti érzékenyítés. Ugyanis a jobb megértés javítja a munkahelyi kapcsolatok minőségét, így a munkavállalói élményt, csökkenti a fluktuációt.

A baby boomer generáció számára fontos biztosítani a lehetőséget, hogy átadják az évtizedek alatt megszerzett tapasztalatukat, tudásukat, részt vegyenek az utánpótlás nevelésében, akár mentorkapcsolatban a fiatalabb kollégákkal. Ez a munkáltató számára is fontos tényező, hiszen így a vállalatról összegyűlt információk nem vesznek el. A reverse mentoring eszközének segítségével pedig a fiatalok segíthetnek az idősebb korosztályoknak, például a digitális készségeik fejlesztésében. Az idősebbek számára fontos munkáltatói juttatás lehet többek között a felkészülés segítése a nyugdíjas évekre, akár mentális, akár pénzügyi szempontból. 

Fontos számukra a stabilitás, mellette pedig a rugalmas, részmunkaidős foglalkoztatás, ami figyelembe tudja venni fizikai állapotukat és egyéb elfoglaltságaikat, például akár az unokák kapcsán. Ennek a generációnak fontos a személyes beszélgetés, kapcsolattartás és ezért a személyes elismerés is.

Az X a csendes, de befolyásos jelenléttel rendelkező korosztály a munkaerőpiacon. Gyakran vezető beosztásban. Számukra is fontos a rugalmasság, a hibrid munkavégzés lehetősége, az önismereti és well-being programok.

Az Y számára fontos a karrierépítés, így esetükben kiemelt szerepet kaphatnak a vezetőfejlesztő, coaching és mentorprogramok, fejlesztési lehetőségek, valamint például a jól látható karrierút a cégen belül, amely segíti számukra a tervezést, hogy honnan hova, milyen eszközök segítségével juthatnak el. Ennek tudatos kialakítása jó eszköz lehet a cégek számára az Y-os munkavállalók megtartására. Emellett mivel általában a családalapítás környékén vannak vagy már családosok, így a különböző családbarát intézkedések is növelhetik a lojalitásukat.

A Z legfőbb motivációira már korábban kitértünk. A HR eszközök szempontjából náluk fontos, hogy tudjanak például röviden, írásban kommunikálni, legyenek erre dedikált felületek, ahol visszajelzéseket is adhatnak, fogadhatnak, és akár közösségeket építhetnek a munkahelyen. Az Y-hoz hasonlóan, a fejlődési lehetőség kulcskérdés, így számukra is a mentoring programok, a tanulási platformok praktikus eszközei lehetnek a képzésnek. Sok fiatal számára fontos a fenntarthatóság, a környezettudatos működés, így például az ESG programokba érdemes lehet bevonni őket. 

Generációs különbségek - táblázat

Korábban írtunk részletes jellemzést a munkahelyeken jelen lévő minden generációról ezért, most álljon itt egy rövid összesítés, táblázatban.

Ugyanakkor az Ipsos 32 országban lefolytatott friss kutatása szerint nem szabad túlzottan elmélyedni a generációs általánosításokban, sőt valójában kortalan megközelítésre lenne leginkább szükség, azon szükségletek és értékek általánosabb azonosítására, amelyekkel át lehet nyúlni a generációs kategóriákon. Mert az egy generációhoz tartozó egyének esetében nagyok a különbségek, nagyon vegyes csoportokról van szó, akiket nem lehet homogén masszaként, monolitként kezelni. 

Fontos észben tartani, hogy a generációkkal kapcsolatos számos téves elképzelés az életciklus- vagy időszakhatások és a nehezebben megfogható kohorszhatás összekeverésének eredménye. Nem minden változás generációs. 

A generációk közötti különbségek jelezhetik a társadalmi nézetek szélesebb körű változását, vagy pedig az életciklusban elfoglalt különböző pozíciókból adódhatnak. Valódi generációs változás (kohorszhatás) az, amikor az attitűdök és a viselkedésmódok idővel is különbözőek maradnak. 

A születési hely és idő számít. A helyi események olyan módon alakíthatják az attitűdöket és a viselkedést, amely az emberek megértése szempontjából relevánsabb, mint a globális címkék használata.