Diverzitás-menedzsment a Lufthansa gyakorlatában
A sokoldalúság hatékony hasznosításával és kezelésével előnyt kovácsolhatunk még a legkülönfélébb alkalmazotti összetételből is. Ezt bizonyítja a Lufthansa példája, mely a világ 150 országából érkező beosztottakat egyedülállóan képes egységbe ötvözni. A német Manager-magazin a légitársaság HR-vezetőjét, Martin Schmittet kérdezte az általuk alkalmazott "diverzitás-menedzsment" gyakorlati oldaláról.
-Diverzitás-menedzsment alatt mindazon humánpolitikai lépéseket értjük, melyek összességével az alkalmazottak különbözőségét nem problémaként, hanem sokkal inkább előnyként kezeljük, illetve hasznosítjuk.
-Mely területeket különböztetnek meg a diverzitás-menedzsment során?
-Külön vizsgáljuk a munkavállalói összetétel életkorát, nemét, nemzetiségét és így tovább.
-A Lufthansát nemzetközi szinten is egy rendkívül színes nagyvállalatként tartják számon. Tudná ezt számokban is jellemezni?
-A Lufthansa jelenlegi teljes dolgozói létszáma 150 ország munkavállalóiból tevődik össze. Az átlagéletkor 39,6 év. Az alkalmazottak 18 százaléka idősebb 50 évnél; egynegyedük részmunkaidőben dolgozik; 35 százalékuk valamely külföldi egységünknél van beosztva. A nők foglalkoztatotti aránya 40 százalék. Cégünk munkavállalóinak 3,4 százaléka fogyatékkal élő szakember.
-Mióta hasznosítják a diverzitás-menedzsmentet a Lufthansánál?
-2001-ben kezdtünk először komolyan foglalkozni a módszerrel, majd egy vezetővel és egy esélyegyenlőségi megbízottal indítottuk útjára az új menedzsment-szemléletet.
-Mire helyezik a súlypontot?
-Mindenek előtt a Work-Life-Balance fontosságára, hiszen ez mindenkit érint. Elsősorban az a célunk, hogy női alkalmazottainknak a családjukra is jusson idejük, így a Work-Life-Balance keretében a flexibilis munkaidő-beosztásra törekszünk. Dolgozóink meglehetősen nagy része részmunkaidős beosztásban van és mára már munkaidő-modellek százait dolgoztuk ki annak érdekében, hogy a munkát a családi életükhöz igazíthassák a beosztottak. Évek óta szerződésben állunk családszervíz-szolgáltatást nyújtó vállalatokkal, melyek a gyerekfelügyeleten kívül valamennyi családi problémára biztosítják a megoldást. Ha be kell ugrani a céghez valamiért, akkor is igénybe vehető az azonnali gyerekfelügyelet. Céges óvodánk nincsen...
-...a sok elszórt telephely miatt?
-Családcentrikus humánpolitikánkkal igyekszünk minden különleges esetet kiküszöbölni. A minden egységnél üzemeltetett általános óvoda azonban a rendkívül sok kisebb telephely miatt nem lenne kifizetődő.
-Vannak kifejezetten nőknek illetve férfiaknak szervezett vezetői tréingjeik?
-Többek között két szeminárium-modullal állunk a nők rendelkezésére "Érvényesülési stratégia nőknek" és "A nők és a feladatok vezetőként" címmel. Elsősorban azonban arra koncentrálunk, hogy ne izolált témákat közvetítsünk a tréningek során, hanem olyanokat, melyek mindenki számára -és mindkét nem számára- mindennapi, hasznos információkat nyújthatnak. Arra törekszünk, hogy a szervezeti integrációt minél jobban felerősítsük.
-Az Önök által alkalmazott diverzitás-menedzsment hatékonyságának felmérése igen nehézkes a mindennapok során. Mégis, hogyan bizonyosodnak meg az egyes lépések eredményességéről?
-A munkavállalók foglalkoztatásának közvetlen költségei magától értetődően mérhetőek, ám valóban rendkívül nehézkesen lehet felmérni a diverzitás-menedzsment eredményességét. Egy meglehetősen kis csapat irányítja ezeket a lépéseket, így az erre fordított költségeinket teljes mértékben
-Ha úgy vesszük, valójában nem az imázs-építés része a diverzitás-menedzsment alkalmazása?
-Semmiképpen. Sokkal inkább egy kellemes velejárója a vállalat jó arculatának. Ha jelentkeznek hozzánk egy pozíció betöltésére, akkor nem azért teszik, mert a diverzitás-menedzsment révén megkapnak bizonyos szolgáltatásokat és mert nálunk nem éri hátrány esetleges hovatartozásuk miatt, hanem azért, mert egy meglehetősen jó hírnevű vállalatnál szeretnének dolgozni.
-Más vállalatok erős irányvonalat szabnak a személyzet számára. Az amerikai óriáskonszern, a Wal-Mart például 'nem tanácsolja' dolgozóinak a munkahelyi párkapcsolatot. Hogy van ez a Lufthansánál?
-A Wal-Mart gyakorlatát nem szeretném kommentálni. Részünkről a Lufthansánál nem tartjuk fontosságát ilyen előírásoknak. A dolgozóknak látniuk kell, hogy az adott körben mi az illendő és mi nem.
-Miben várható változtatás a jövőben a diverzitás-menedzsment munka során?
-Javítani mindig mindenen lehet. Vannak társadalom-politikai változások, melyekre reagálnunk kell. Ilyen például a demográfiai fejlődés iránya, vagy akár a tervezett anti-diszkriminációs törvények figyelembe vétele is.
-Hogyan reagálnak a társadalmi fejlődésekre?
-Példának okáért néhány éve speciális iskolaprogramot indítottunk el idősebb alkalmazottaink számára, de örvendetes tény, hogy vállalatunknál minden korosztály egyaránt privilegizált helyzetben érezheti magát.
-És hogyan építették be a diszkriminációs törvényi előírásokat a Lufthansa mindennapos HR-politikájába?
-Elsősorban az EU irányvonalakra támaszkodunk az antidiszkriminációs személyügyi politika terén. Politikánk lényege: a Lufthansánál nem volt de nem is lesz semmilyen diszkriminációs forma. Hogy a lehető legteljesebb munkahelyi környezetet nyújthassuk fogyatékkal élő beosztottainknak, ezért egy speciális ún. "súlyosan fogyatékosok mentor-programját" is létrehoztunk. Ennek lényege, hogy minden súlyosan fogyatékos dolgozónk kölcsönösen megoszthatja tapasztalatait egy nem fogyatékkal élő alkalmazottal. Így biztosítjuk, hogy az egészséges dolgozóink tisztában legyenek a fogyatékkal élők szemszögével és megértsék: számukra több támogatásra van szükség a munkájuk elvégzéséhez.
A Lufthansa által immáron négy éve alkalmazott HR-szemléletmód nálunk még nem terjedt el, annak ellenére, hogy már számtalan multinacionális vállalat bizonyította: vegyes alkalmazotti összetétellel jóval nagyobb hatékonyságra tehetünk szert a mindennapok során HR-vezetőként és cégvezetőként egyaránt.
-Diverzitás-menedzsment alatt mindazon humánpolitikai lépéseket értjük, melyek összességével az alkalmazottak különbözőségét nem problémaként, hanem sokkal inkább előnyként kezeljük, illetve hasznosítjuk.
-Mely területeket különböztetnek meg a diverzitás-menedzsment során?
-Külön vizsgáljuk a munkavállalói összetétel életkorát, nemét, nemzetiségét és így tovább.
-A Lufthansát nemzetközi szinten is egy rendkívül színes nagyvállalatként tartják számon. Tudná ezt számokban is jellemezni?
-A Lufthansa jelenlegi teljes dolgozói létszáma 150 ország munkavállalóiból tevődik össze. Az átlagéletkor 39,6 év. Az alkalmazottak 18 százaléka idősebb 50 évnél; egynegyedük részmunkaidőben dolgozik; 35 százalékuk valamely külföldi egységünknél van beosztva. A nők foglalkoztatotti aránya 40 százalék. Cégünk munkavállalóinak 3,4 százaléka fogyatékkal élő szakember.
-Mióta hasznosítják a diverzitás-menedzsmentet a Lufthansánál?
-2001-ben kezdtünk először komolyan foglalkozni a módszerrel, majd egy vezetővel és egy esélyegyenlőségi megbízottal indítottuk útjára az új menedzsment-szemléletet.
-Mire helyezik a súlypontot?
-Mindenek előtt a Work-Life-Balance fontosságára, hiszen ez mindenkit érint. Elsősorban az a célunk, hogy női alkalmazottainknak a családjukra is jusson idejük, így a Work-Life-Balance keretében a flexibilis munkaidő-beosztásra törekszünk. Dolgozóink meglehetősen nagy része részmunkaidős beosztásban van és mára már munkaidő-modellek százait dolgoztuk ki annak érdekében, hogy a munkát a családi életükhöz igazíthassák a beosztottak. Évek óta szerződésben állunk családszervíz-szolgáltatást nyújtó vállalatokkal, melyek a gyerekfelügyeleten kívül valamennyi családi problémára biztosítják a megoldást. Ha be kell ugrani a céghez valamiért, akkor is igénybe vehető az azonnali gyerekfelügyelet. Céges óvodánk nincsen...
-...a sok elszórt telephely miatt?
-Családcentrikus humánpolitikánkkal igyekszünk minden különleges esetet kiküszöbölni. A minden egységnél üzemeltetett általános óvoda azonban a rendkívül sok kisebb telephely miatt nem lenne kifizetődő.
-Vannak kifejezetten nőknek illetve férfiaknak szervezett vezetői tréingjeik?
-Többek között két szeminárium-modullal állunk a nők rendelkezésére "Érvényesülési stratégia nőknek" és "A nők és a feladatok vezetőként" címmel. Elsősorban azonban arra koncentrálunk, hogy ne izolált témákat közvetítsünk a tréningek során, hanem olyanokat, melyek mindenki számára -és mindkét nem számára- mindennapi, hasznos információkat nyújthatnak. Arra törekszünk, hogy a szervezeti integrációt minél jobban felerősítsük.
-Az Önök által alkalmazott diverzitás-menedzsment hatékonyságának felmérése igen nehézkes a mindennapok során. Mégis, hogyan bizonyosodnak meg az egyes lépések eredményességéről?
-A munkavállalók foglalkoztatásának közvetlen költségei magától értetődően mérhetőek, ám valóban rendkívül nehézkesen lehet felmérni a diverzitás-menedzsment eredményességét. Egy meglehetősen kis csapat irányítja ezeket a lépéseket, így az erre fordított költségeinket teljes mértékben
-Ha úgy vesszük, valójában nem az imázs-építés része a diverzitás-menedzsment alkalmazása?
-Semmiképpen. Sokkal inkább egy kellemes velejárója a vállalat jó arculatának. Ha jelentkeznek hozzánk egy pozíció betöltésére, akkor nem azért teszik, mert a diverzitás-menedzsment révén megkapnak bizonyos szolgáltatásokat és mert nálunk nem éri hátrány esetleges hovatartozásuk miatt, hanem azért, mert egy meglehetősen jó hírnevű vállalatnál szeretnének dolgozni.
-Más vállalatok erős irányvonalat szabnak a személyzet számára. Az amerikai óriáskonszern, a Wal-Mart például 'nem tanácsolja' dolgozóinak a munkahelyi párkapcsolatot. Hogy van ez a Lufthansánál?
-A Wal-Mart gyakorlatát nem szeretném kommentálni. Részünkről a Lufthansánál nem tartjuk fontosságát ilyen előírásoknak. A dolgozóknak látniuk kell, hogy az adott körben mi az illendő és mi nem.
-Miben várható változtatás a jövőben a diverzitás-menedzsment munka során?
-Javítani mindig mindenen lehet. Vannak társadalom-politikai változások, melyekre reagálnunk kell. Ilyen például a demográfiai fejlődés iránya, vagy akár a tervezett anti-diszkriminációs törvények figyelembe vétele is.
-Hogyan reagálnak a társadalmi fejlődésekre?
-Példának okáért néhány éve speciális iskolaprogramot indítottunk el idősebb alkalmazottaink számára, de örvendetes tény, hogy vállalatunknál minden korosztály egyaránt privilegizált helyzetben érezheti magát.
-És hogyan építették be a diszkriminációs törvényi előírásokat a Lufthansa mindennapos HR-politikájába?
-Elsősorban az EU irányvonalakra támaszkodunk az antidiszkriminációs személyügyi politika terén. Politikánk lényege: a Lufthansánál nem volt de nem is lesz semmilyen diszkriminációs forma. Hogy a lehető legteljesebb munkahelyi környezetet nyújthassuk fogyatékkal élő beosztottainknak, ezért egy speciális ún. "súlyosan fogyatékosok mentor-programját" is létrehoztunk. Ennek lényege, hogy minden súlyosan fogyatékos dolgozónk kölcsönösen megoszthatja tapasztalatait egy nem fogyatékkal élő alkalmazottal. Így biztosítjuk, hogy az egészséges dolgozóink tisztában legyenek a fogyatékkal élők szemszögével és megértsék: számukra több támogatásra van szükség a munkájuk elvégzéséhez.
A Lufthansa által immáron négy éve alkalmazott HR-szemléletmód nálunk még nem terjedt el, annak ellenére, hogy már számtalan multinacionális vállalat bizonyította: vegyes alkalmazotti összetétellel jóval nagyobb hatékonyságra tehetünk szert a mindennapok során HR-vezetőként és cégvezetőként egyaránt.
Fata László az egyik legismertebb hazai cafeteria szakértő. Legújabb könyvéről, a Cafeteria kalandparkról írtunk ismertetést.
Aki válaszol: Erdei Kata
Munkakultúrák ütközése - erről szól az Amerikai gyáregység