"Drasztikus változásokhoz vezethet a tehetségek kiváltsága"

Januárban rendezték meg azt a konferenciát, ahol Európa 16 InterSearch irodájának vezető kiválasztással foglalkozó tanácsadói gyűltek össze, köztük foglalt helyet Lipcsei András is, a vezetők, valamint kulcsfontosságú szakemberek keresésével és kiválasztásával foglalkozó Dr. Pendl és Dr. Piswanger Int. Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója.

Mint a HR Portálnak elmondta, a Gentben megtartott találkozó egybeesett a Schelstraete & Desmedt 8. Éves Emberi Erőforrás Díjának átadásával, amelyet a HR Menedzsment és Szervezetfejlesztés területén született legjobb diplomamunkának ítélnek oda, hidat építve a tudományos és az üzleti világ között. Az idei HR díjat J Gysels nyerte el "A munkakeresési célkitűzések és a keresési magatartás közötti kapcsolat" című diplomamunkájával.

Az esemény fő témája a tehetség felkutatásáról szólt, amelyet a résztvevők számára De Lathauwer, a Belgacom (Belgium legnagyobb telekommunikációs szolgáltatója) HR igazgatója helyezett egyedi megvilágításba. De Lathauwer szerint manapság a vállalatok minden pozícióra a legjobbat, a legtehetségesebbet akarják. "A legjobbat akarom" az élet minden területén érvényesül, így a humán erőforrásban is. Az igazgató úgy véli, hogy a legerősebb, legtehetségesebb emberek előnyben részesítése drasztikus változásokhoz vezet. De Lathauwer úgy véli, ezzel korlátozzák az emberek azon rétegét a munkaerőpiacon, akik nem a legjobbak, hanem "csak" átlagosak, vagy kevésbé jó képességekkel megáldott dolgozni akaró emberek.

A Belgacom HR igazgatója arra hívta fel a figyelmet, hogy hiba ezen emberek csoportja előtt bezárni az ajtót, hiszen a kérdést pénzügyi szempontból megvizsgálva rájöhetünk, hogy társadalmi szempontból jobban megéri az átlagos, vagy kevésbé jó képességgel megáldott embereket alkalmazni, mint fizetni utánuk a munkanélküli segélyt, az átképzési díjat, meg mindenféle szociális juttatást. Ezt egy globális társadalmi problémaként kell kezelni, hiszen a tehetségesek szűk rétege nem bírja eltartani a többit.

Lipcsei András szerint ez egy teljesen más megközelítése a tehetségmenedzsmentnek, amely nagyon távol áll még Kelet-Európától. Mint mondta, harmonikus vállalati közösséget kell kialakítani, ahol nemcsak a legjobbak kapnak helyet, hiszen az átlagos képességű emberekre is ugyanúgy szükség van, mint a tehetségesekre. Nemcsak morális szempontból nézve éri meg, hanem kőkemény gazdasági szempontból is.

Bevetésen a felsővezetőket levadászó cég

Hazánkban hatalmas igény merült fel arra, hogy a megfelelő pozíciót az arra legalkalmasabb ember birtokolja. Most különösen igaz ez a megállapítás, hiszen a rossz gazdaság még inkább megnöveli az alkalmas irányítók iránti igényt. Minél nehezebben megy a gazdaság, annál nagyobb szükség van az adott pozícióba leginkább odaillő vezetőre - emeli ki Lipcsei András.

A felsővezetők kiválasztásának három típusát különböztetjük meg: a belülről és kívülről építkezőt, és az ezeket keverő módszert - fejtette ki Lipcsei, hozzátéve: a belülről építkező módszer hatalmas motiváló erővel bír, hiszen így érzi a dolgozó leginkább, mennyire becsülik meg a munkáját, és érzékeli a kiugrási lehetőséget is. A külsőre pedig azért van szükség, hogy a cég arculata egy másik kultúrából érkező emberrel frissüljön.

A cégnél a leghatékonyabb eszköznek a közvetlen megkeresés módszerét tartják, amelyet a több mint 14.000 szakember önéletrajzát tartalmazó adatbankjuk is segít. Ezen felül, ha megbízójuk kéri, a keresést hirdetés megjelentetésével is támogatják. A Dr. Pendl és Dr. Piswanger Int. Vezetői Tanácsadó Kft. a kiválasztás legfontosabb elemének az irodában, tanácsadókkal folytatott strukturált mélyinterjút tekintik, amelynek során feltárják a pályázó képzettségét, nyelvtudását, szakmai tapasztalatait, elképzeléseit és személyiségének legfontosabb jegyeit. Teljes képet alkotnak a pályázó szakmai és munkáját segítő emberi tulajdonságairól, ambícióiról. A kiválasztást igény szerint személyiségtesztekkel, grafológiai személyiségkép-vizsgálattal támasztják alá. Ezen interjúk és eredmények alapján kiválasztják az állás betöltésére leginkább megfelelő pályázót. A bemutatás előtt megbízóik kézhez kapják a pályázók önéletrajzát és a róluk készült bizalmas jelentést, amely a szakmai alkalmasság elemzésén túlmenően bemutatja a jelentkező az adott pozícióra való rátermettségét, gondolkodási stílusát, vezetői és egyéb személyiségi jellemzőit. A kiválasztást követően is folyamatosan konzultációs kapcsolatban maradnak a megbízókkal és kiválasztott vezetőkkel.

A felsővezetők kiválasztásának módszere abban rejlik, hogy az alkalmasnak tűnő jelöltet kell a megfelelő posztra felkérni. - Cégünknél olyan magasan képzett kutatói gárda dolgozik, amely az adott területre koncentrálva a megfelelő szaktudással végzi munkáját. Például, ha egy logisztikai igazgatót keresnek, akkor a logisztikai területet pontosan ismerő kutatási asszisztens fogja elkészíteni a prioritási listát a legalkalmasabb emberekről. A komoly vezető kiválasztása több hetet is igénybe vehet - vezette végig a kiválasztás előkészületeit az ügyvezető. Előfordulhat, hogy azért nem tudnak betöltetni egy régiós vezetői pozíciót, mert a magas pozícióval nincs arányban a bér nagysága. - Nálunk ilyen azért nem fordulhat elő, mivel ezt már a kezdeteknél észrevételezné a tanácsadó, és ha ilyet tapasztal, bele sem fog a fejvadászatba - nyomatékosítja Lipcsei András.

Top8: a vezetőket motiváló tényezők listája

Lipcsei András végigvette azokat a tényezőket, amelyek lényeges motiváló erőként egy vezetői állásváltoztatás mögött állhatnak. Az értelmes feladat motiváló erejét rakta a képzeletbeli rangsor első helyére, mivel úgy tartja, hogy óriási a szellemi kihívás ereje egy új pozíció esetében, de arra is oda kell figyelni, hogy ne haladja meg a szakember képességeit. A második helyezett a jövendőbeli vezető döntési és cselekvési szabadsága, amely mindenképp fontos mérlegelési szempont. A harmadik figyelemreméltó tényező a cég és a feladatkör mérete. Nyilvánvalóan jól lehet motiválni, ha egy kisebb cég fejét keresik meg egy multinacionális vállalat ajánlatával, illetve ha egy olyan feladatkört kínálnak neki, amely révén jobban ki tud teljesedni tudása, és nagyobb kihívást jelent feladata.

Nagyobb az értéke egy olyan közösséggel rendelkező pozíciónak is, ahol élénk szellemi műhely működik, azaz nagy tudásbázissal rendelkező emberek veszik körül a vezetőt. Az ötödik elem a multikulturális környezetbe ágyazódott vállalat motivációs jelentősége. Hatalmas értékkel bír, ha a vezetőnek egy nemzetközi kapcsolatokkal rendelkező vállalat élén kínálnak pozíciót, hiszen ilyenkor lelki szemei előtt megjelennek az ezzel járó előnyök is. Manapság egy vezetőnek nagyon jól jön, ha külföldre megy tárgyalni, és ott szerez újfajta tapasztalatokat. De ez nagyban függ a felsővezető személyiségétől, hiszen egészen másfajta tényezők számítanak egy felépítő típusú irányítónak, mint egy működtető főnöknek. Vegyük az építő típust, aki a semmiből teremti meg a céget és abszolút feladatorientált. Míg ezzel szemben a működtető típusú vezető hosszabb időn keresztül tart életben egy adott vállalatot, és a már meglévő eredményekre alapoz. Emellett fontos neki a támogató környezet, a jó kapcsolat kialakítása, amelyre az építő típusnak nincs szüksége.

A hetedik a vezetőknek számító motivációs tényezők listáján a presztízs. Egyes fejesek számára sokat jelent, ha a neves világcég irányítójaként tartják számon, vagy fontos, társadalmilag nagy horderejű tevékenységgel kapcsolják össze nevét. Az utolsó helyet pedig a juttatások trónolják. Ezt azzal indokolta a vezetők kiválasztásával foglalkozó cég ügyvezetője, hogy a jövedelmek azon kevesek egyike, amelyeket figyelembe véve nincs annyira elmaradva Magyarország Nyugat-Európához képest. És mivel a vezetőket nem fizetik rosszul, így ez nem kap akkora hangsúlyt az állás kiválasztásánál.

Gyimóthy Éva, HR Portal