Építi a kapcsolatot, ha együtt mos fogat a főnök és a beosztott?

Honnan máshonnan jöhetne az ötlet, mint Amerikából. A Whole Foods vezetője, John Mackey szerint a közös reggelikészítés, egy házban alvás olyan intimitást teremt, amely arra is kihat, hogy a dolgozó hogyan viszonyul a céghez. Így nem válik el olyan élesen a munkahelyi és a magánélet, bár más vélemények ezt pont kevéssé tartják hasznos folyamatnak, a dolgozó úgymond lojálisabb lesz a vállalat felé.

Érezni a törődést

De ki merné megmondani a főnöknek, hogy nem szeretné vele tölteni az estéjét és még a reggelét is? Az igazgató szerint mindenesetre az érzelmi alapú vezetés mellett a dolgozók sokkal jobban ki tudják bontakoztatni magukat. Az persze kérdés, hogy hogyan tudja végigvinni ezt a módszert, mert a cégnek jelenleg 80 ezer alkalmazottja van, 373 üzletben az Egyesült Államokban, Kanadában és Nagy-Britanniában.

Azzal persze önmagában semmi baj nincs, hogy a főnök fontosnak érzi, a beosztottak érezzék, hogy törődnek velük, értékelik a teljesítményüket, hiszen egy Gallup felmérés szerint az amerikai munkavállalók 70 százaléka gyűlöli a munkáját vagy egyáltalán nem érdekli az, amivel foglalkozik.

Náluk bevált

A gondoskodó vezetésnek egyébként komoly eredményei látszanak a cégnél. Például úgy vesznek fel új munkatársat, hogy egy nyolcfős csapatra bízzák a betanítását, és csak akkor maradhat az üzletben véglegesen, ha a csapat kétharmada ezt egy titkos szavazáson jóváhagyja. Így biztosítva azt, hogy a kollégák zökkenőmentesen tudjanak együttműködni egymással. Ez az eredményeken is látszik, ugyanis 2013-ban a cég történetében a legjobb eladási mutatókat produkálták, illetve már 17. éve szerepelnek a Fortune Magazin 100 legjobb munkahelyének listáján.

A decentralizáció az egész cégen belül működik, így a boltok is dönthetnek személyi és anyagi kérdésekben is, még a vezérigazgató is megosztja posztját. A két főnök, John Mackey és Walter Robb szerint ez a modell az innovációt is serkenti.

A motiváló eszközök közé tartozik még, hogy minden megbeszélés után megköszönik az embereknek a munkáját, ötleteit, részvételét. Így van visszajelzés és dicséret, ami egyszerű dolognak tűnik, mégis forradalmi hatása volt a dolgozói elégedettségre.

És itthon? Ki adna ágyat a főnökének?

Hogy Magyarországon a cégek hogy állnak ehhez a vezetési stílushoz, illetve egyáltalán mennyire tartják a valóságtól elrugaszkodottnak az ötletet, arról két nagy multinacionális cég magyarországi leányvállalatának HR vezetőjét kérdezte meg a HR Portál.

Verő Barbara a Nestlé Hungária Kft. HR-igazgatója szerint bár a gondoskodó, érzelmeken alapuló vezetési stílus hatékonyabb, azért meg kell húzni egy határvonalat, a másik intim szféráját tiszteletben tartva. Ugyanakkor a vállalati viszonyok a hierarchikus rendszerből átalakulóban vannak itthon is az együttműködő vállalati kultúra irányába. „Ezzel együtt jár, hogy a főnökök egyre közelebb kerülnek a beosztottaikhoz. Nekem és azoknak a vezetőinknek, akik cégen belül építettük fel karrierünket, könnyebb dolgunk van,hiszen csak meg kell tartanunk a korábbi közvetlen kapcsolatot. A Nestlénél vannak olyan alapvető szabályok, mint például a „nyitott ajtó”, vagyis hogy mindenkihez, még a legmagasabb vezetőhöz is be lehessen kopogtatni egy ötlettel, kérdéssel, ugyanakkor fontosnak tartom, hogy személyes kapcsolat határát minden vezetőnek magának kell éreznie, intézményes módon számonkérni azt, hogy kerüljön közelebb a beosztottaihoz, senkitől nem érdemes.” – mondta Verő Barbara.

A cég a dolgozói lojalitás zálogát inkább a kihívást jelentő, kreatív feladatok biztosításában látja, illetve egy olyan környezet megteremtésében, amely a dolgozónak biztonságot nyújt. „Emellett erősítjük a visszajelzés, elismerés kultúráját, amelyben mindenkit az egyéni teljesítménye alapján ítélünk meg, és fontosnak tartjuk, hogy minden munkatársunk érezze a szerepének fontosságát a céljaink elérésében.”- hangsúlyozta a HR-igazgató.

Távol a magyar valóságtól

Szilvási Gábor a Xerox Magyarország HR-vezetője is az emberközeli, közvetlen vezetési stílus mellett teszi le a voksot. A fenti példának hozott nyitott vezetői hozzáállás irányával abszolút egyet tud érteni, ugyanakkor a konkrét eset szerinte még nem a jelenlegi magyar valóság. „Általánosságban azt gondolom, és szerencsére tapasztalom is, hogy az inkább a korábbi időszakra jellemző hierarchikus megközelítés – a megközelíthetetlen vezető képe - kikopóban van az üzleti életben. A vezetők egyre közelebb engedik magukhoz az embereiket, bevonják őket a gondolkodásukba, döntéshozatalaikba is akár. Ez nagyon motiváló a munkavállalók számára, és erőteljesen növeli az elkötelezettséget. Kimondottan pozitív visszajelzéseket ad a szervezet az ilyen jellegű nyitásra. Ettől függetlenül a cikkben konkrétan bemutatott eset – közös nap a családdal – szerintem picit még távol áll a magyar valóságtól, mind vezetői, mind munkavállalói oldalon.”

Szilvási Gábor hangsúlyozta Magyarországon is egyre fontosabb egy vezetőnél a valódi teljesítmény, nem csak a titulus. „Egyre inkább az határoz meg egy vezetőt, hogy az milyen kvalitásokkal bír (milyen példát mutat, hogyan delegál, hogyan kommunikál, milyen teljesítményt nyújt), nem pedig a tény, hogy ő “A vezető”. Ebből adódóan bizonyos falak is leomlóban vannak, és a vezetők egyre közelebb kerülnek a többi munkavállalóhoz. A vezetőink nagy része (beleértve az ügyvezetőt is) igen közvetlen stílust képvisel. Legtöbben belülről nevelkedtek ki, ezért elég jó és szoros kollegiális kapcsolatok alakultak ki, amik segíti a hatékony napi munkavégzést. Gyakori, hogy a vezetők a munkán kívül is találkoznak a kollégáikkal. Nálunk nincsenek zárt szobák, együtt ülnek a kollégákkal a vezetők is (csak néhányuknak van külön irodája), így a gondolatok, ötletek, javaslatok is könnyebben áramlanak.”

A lojalitás másképp is növelhető

Az alkalmazotti lojalitás erősítésére változatos eszköztár áll rendelkezésre Szilvási Gábor szerint, amit a cég ki is használ, a HR-vezető szerint a CSR programok például különösen hatékonyak. „A Xerox Magyarország egyre több eseményt, megmozdulást szervez ilyen téren, legyen szó közös futásról, kórház kifestéséről, vagy akár véradásról. Ezek az események egyre több embert mozgatnak meg, egyre népszerűbbek. Igyekszünk aktív szociális életet kialakítani és fenntartani, hiszen ez kulcsfontosságú a munkavállalók számára.”

Szilvási Gábor még egy érdekes szempontot hozott be a témáról való gondolkodásba, méghozzá az Y-generáció motiválásának, lojalitásának kérdését, amely szerinte lényegesen eltér a többiekétől, így őket másként kell kezelni, más technikákat kell esetükben alkalmazni. „Az Y-generáció egyik legfőbb ismérve, hogy a karrierjükhöz lojálisak leginkább, ezt nekünk is szem előtt kell tartanunk, és külön foglalkozunk vele. A karriertervezés náluk az elsőszámú lojalitást növelő eszköz. Igyekszünk tudatosan számukra elérhető, konkrét karriertervet felépíteni, és folyamatos fejlődést, tréningeket biztosítani, illetve speciális projekteket adni, amikben megmutathatják magukat, és teljesítményüket. A cég jövője szempontjából stratégiai fontosságú az ő lojalitásuk, megtartásuk, motivációjuk.”