Kiüresedett vezetők: amit az elkötelezettségi felmérések elhallgatnak

A magánéletben sokan mélyen aggódnak a klímaváltozás, az összeomló ökoszisztémák, a demokratikus rendszerek eróziója és a növekvő társadalmi egyenlőtlenségek miatt. A legelkeserítőbb mégis az az érzés, hogy a szervezetek, amelyeknek dolgozunk, ahelyett, hogy segítenének megoldani ezeket a problémákat, gyakran figyelmen kívül hagyják vagy akár felgyorsítják őket.

A mai üzleti kultúra arra kényszeríti a munkavállalókat és a vezetőket, hogy fojtsanak el minden belső nyugtalanságot, és tegyenek úgy, mintha a munkaidőben végzett tevékenységüknek semmilyen hatása nem lenne a valós világra. A hallgatás kultúrája miatt az emberek félnek, hogy „aktivistának” vagy „bajkeverőnek” bélyegeznek meg minket, ha kiállnak amellett, ami igazán számít nekik.

HR-szempontból ennek a hallgatásnak drámai következményei vannak:

- Elvágjuk magunkat az aggodalmainktól: Érzéketlenné válunk korunk legnehezebb kérdéseivel szemben, elnémítva a cselekvésre hívó belső hangot.

- Kivonjuk az energiát a munkánkból: Apránként elfelejtjük, milyen érzés teljesen lázba jönni a munkában, teljesen élni abban, amit csinálunk.

- Külső mutatók hajszolásába menekülünk: A belső motiváció híján csak a részvényesek vagy a felsővezetés által diktált költségvetéseket és célokat követjük, elidegenedve a mély törődésből fakadó, értelmes munkától.

Ez a szervezeteknek is árt: a HR-es elkötelezettségi programok bevetése ritkán mozdítja el a mutatót, mert nem érintik meg azt a mélyebb párbeszédet, amelyre valójában szükségünk lenne.

A bátorság az egyszerű kérdések feltevéséhez

Gyakran nagyon könnyen elnémítjuk az integritás belső hangját. A felnőttek kényelmes belenyugvását sokszor csak a gyermekek egyszerű, leszerelő kérdései képesek áttörni. Amikor a gyerekek megkérdezik, miért árulnak mindent környezetszennyező műanyagban, vagy miért teszi a szupermarket az édességet a pénztárhoz, ráébredünk, mennyi mindent fogadtunk el szó nélkül. A „gonosztevő” nem egy konkrét személy, hanem maga a nagyobb, versenyszemléletű rendszer, amelynek a csapdájában ülünk.

Vezetőként és a humán stratégia alakítóiként fontos lenne újra kapcsolódni ahhoz, ami igazán fontos, ahelyett, hogy érzéketlenné válnánk a zavaró jelenségek iránt. Legyen szó a nőket tárgyiasító reklámkampányokról, az összetett adóoptimalizálási rendszerekről vagy a frontvonalban dolgozók minimálbéréről – amely miatt állandóan azon szoronganak, hogyan jönnek ki a pénzükből –, fel kell tennünk a kérdést: rendben van ez így legbelül nekünk?

Nem kell azonnal tudnunk a választ

Amikor a vezetők megvizsgálják a vállalatuk gyakorlatait, két erős félelem tör a felszínre. Az első az az ösztönös félelem, hogy mi van, ha nincs válasz a problémákra? Vezetőként arra szocializálódtunk, hogy problémamegoldók legyünk, ezért elviselhetetlen beismerni a válaszok hiányát. A disszonancia miatt inkább figyelmen kívül hagyjuk a nehéz kérdéseket.

A vezetés igazi próbája azonban az a képesség, hogy meg tudunk-e maradni egy nehéz kérdésnél – anélkül, hogy a válasz a láthatáron lenne –, egészen addig, amíg a megoldások el nem kezdenek kibontakozni.

Így indította el Ray Anderson, az Interface néhai vezérigazgatója is a vállalata híres átalakulását. 1994-ben, 60 évesen rájött, hogy szőnyegpadló-gyártó cége évente 1,2 milliárd fontnyi fosszilis nyersanyagot bányászik ki, ami végül hulladéklerakókban köt ki. Megdöbbenésében radikális célt fogalmazott meg: semmit ne vegyenek el a Földtől, ami nem gyorsan megújuló, és ne tegyenek kárt a bioszférában.

Bár nem tudta, hogyan fog hozzá, belevágott. A vállalat először a hulladékcsökkentést vette célba, s az így elért egymilliárd dolláros megtakarítást az újrahasznosított anyagok kutatására fordította. Ma a vállalat karnyújtásnyira van a zéró károsanyag-kibocsátású és a zárt láncú termeléstől, miközben a vállalkozás tovább növekedett és felkerült a legjobb munkahelyek listájára.

A „B terv” fontossága és a cselekvés szabadsága

A vezetők második nagy félelme a tehetetlenség érzése: az az aggodalom, hogy a részvényesek kirúgják őket, ha az integritásuk szerint cselekszenek. A megoldás az, hogy a vezetőknek rendelkezniük kell egy B tervvel.

Ha tisztában vagyunk azzal, milyen más elfoglaltság, vállalkozói projekt vagy ügy lenne számunkra kielégítő, ha megmutatnák a kijáratot, hirtelen erőssé válunk. A B terv szabadságából kiindulva már feltehetjük a fontos kérdéseket, és vállalhatjuk a jövőkép életre keltéséhez szükséges kockázatokat.

Ráadásul HR-esként érdemes észrevennünk, hogy nem kell feltétlenül vezérigazgatónak lenni a változtatáshoz:

Laurette és Mathieu (Decathlon): A 23 éves ügyfélszolgálatos lány megdöbbent, hogy a visszahozott termékek a szemétben kötnek ki. Egy kontroller kollégájával kidolgozták a „második életű” termékek koncepcióját. Kicsiben indultak, de mára a koncepció futótűzként terjed a vállalatnál.

Lucie (Forclaz): Termékmérnökként nem kért jóváhagyást a központtól; kollégáival saját, nagyon kemény CO2-csökkentési célokat határoztak meg, hogy a termékeket javíthatóvá és újrahasznosíthatóvá tervezzék újra.

Amikor a legmélyebb meggyőződés védelmet nyújt

Ha valakit a meggyőződései miatt mégis távozásra kérnek fel, kiderülhet, hogy a B terv aktiválására sincs szükség, mert még jobb lehetőségek találják meg.

Nicolas Hennon, egy 10 000 fős kiskereskedelmi hálózat vezérigazgatója radikálisan átalakította a vállalati kultúrát az autonómiára, az értelmet adó munkára és a mély odafigyelésre építve. Kimondta, hogy az iparáguk a második legszennyezőbb, és ezen változtatni kell. Az elkötelezettség az egekbe szökött, a ruhák 30 százalékát környezetbarát módon tervezték újra, és a cég nyereségben is megelőzte az iparági átlagot.

Amikor az igazgatótanács a bevonó stílusa miatt mégis váratlanul felmondott neki, Hennon két napon belül 1400 hálás üzenetet kapott az alkalmazottaktól és családjaiktól, a hét végéig pedig több mint tíz olyan karrierlehetőséget ajánlottak fel neki, amelyek messze felülmúlták az eredeti B tervét. Ezek a lehetőségek pontosan azért jöttek, mert mert a szívére hallgatni. Vajon az életutunk nemcsak értelmesebb, de biztonságosabb is lesz, ha a legmélyebb meggyőződéseinket követjük?

Három kérdés a vállalkozása működési engedélyéről

Könnyű áltatni magunkat azzal a feltételezéssel, hogy valahányszor van vevő és eladó, valamilyen érték keletkezik. De vajon nyitottak vagyunk-e arra, hogy ez az érték negatív is lehet, ha minden külső hatást beleszámítunk?

Annak megállapítására, hogy üzleti tevékenységünk valóban a világot szolgálja-e, Frederic Laloux három provokatív kérdést javasol megvizsgálni:

Mi történne az eladásainkkal, ha semmilyen marketing és reklám nem lenne megengedve? Gazdaságunk egy része a folyamatos reklámozásra épül, hogy olyan igényeket teremtsen, amelyek egyébként nem léteznének. Ha például egy üdítőital-gyártó eladásai csak attól függnek, hogy évente százmillió dollárokat pumpál reklámokba, akkor valóban szüksége van a világnak arra, amit elad?

Mi történne, ha a vásárlóknak meg kellene nézniük egy ötperces videót arról, hogyan készül és hol végzi a termékünk? Mi lenne, ha az üdítőital vásárlói látnák a cukornád-monokultúrák erdőirtásait, a folyószennyezést, a munkásokkal való bánásmódot, a helyi vízkészletek kimerítését, vagy az egészségkárosító hatások eltitkolását célzó lobbitevékenységet?

Mi történne, ha az eladási áraink tükröznék a társadalomnak okozott teljes költséget? Mi lenne, ha a termék ára tartalmazná az elhízás és cukorbetegség egészségügyi költségeit, a megélhetési béreket, a műanyag valós, jövőbeli generációkat terhelő árát, vagy az óceánból való kihalászás költségeit? Ha mindezt beszámítjuk, megvenné még tőlünk valaki?

Amikor ilyen kényelmetlen kérdésekkel szembesülünk, az elménk azonnal racionalizálásokhoz folyamodik (pl. „Mi lesz a munkahelyekkel?”, „A kormány vagy a vásárló a felelős”, „Mindenki ezt csinálja”). HR-ként látnunk kell: ezek a racionalizálások rövid távú enyhülést hoznak ugyan, de elzárnak minket attól, ami valójában fontos számunkra, ésaz érzéketlenség állapotában tartják a szervezetünket.

Egy életre szóló kaland: a HR új küldetése

Ha szeretnénk, hogy a vállalatunknál olyan vezetők és csapatok szülessenek, akiknek a küldetése értelmet ad a munkájának, nekünk kell megteremtenünk azt a biztonságos környezetet, ahol a belső hang egyáltalán megszólalhat.

Indításként hozzunk be a párbeszédekbe, workshopokba új típusú kérdéseket:

- Melyek azok az iparági gyakorlatok, amelyekkel nem tudunk teljesen azonosulni?

- Ha egy hatéves gyerek látná az üzletünk minden aspektusát, mi lepné meg vagy háborítaná fel őt? Mit találnánk nehezen megmagyarázhatónak?

- Mi az az egy dolog, amit megváltoztathatnánk az iparágunkban, ami valóban értelmes küldetéssé válna? Mi tenne igazán büszkévé?

Ha a vezetői csapatokkal megosztjuk ezeket a felvetéseket, a gát nagy valószínűséggel át fog szakadni. Maga a dolgok néven nevezése is mély megkönnyebbülést hoz. Az emberek újra kapcsolódni fognak a teljesség érzéséhez, és a munkájuk egy nagyobb célban fog gyökerezni.

A klímaösszeomlás, a biodiverzitás pusztulása és a növekvő egyenlőtlenségek korában a valódi vezetés támogatása a HR generációs hívószava, a mi hősi utunk. Amikor segítünk a szervezetünknek felhagyni a megosztott élettel, és újra kapcsolódni az integritáshoz, az elkötelezettségi felmérések mutatói maguktól fognak az egekbe szökni – mert a munkatársak végre érezni fogják: most végre igazán élnek.

A teljes írás Frederic Laloux-tól a Corporate Rebels hírlevelében olvasható.

A nyitóképen Frederic Laloux