Főnök nélkül is működhet - a cég, ahol mindenki tulajdonos

Honnan jött hogy így dolgozzatok?

Langmár Péter és Kökény Tamás, a Lab.Coop két alapítója, előző startup cégükben az egyik legnagyobb fájdalom az volt, hogy ők ketten mint a tulajdonosok mindig többet tettek bele a cégbe, több felelősséget vállaltak, mint az “alkalmazottaik”. Amikor új cégbe kezdtek, keresték, hogy tudnak olyan helyet csinálni, ahol partnerként dolgozhatnak együtt a többiekkel, nem nekik kell már a hátukon vinniük. Két irányból is megközelítették: közös tulajdonlás és elosztott vezetés.

Ha mindenki tulajdonos a cégben, akkor sokkal könnyebb olyan kultúrát kialakítani, ahol mindenki magáénak is érzi azt. Erről szólnak a munkavállalói részvényprogramok is sok cégnél, csak nálunk a részvénynek nem 5, hanem 100%-a van ebben a rendszerben. Nincs 100-szor annyi tulajdona az alapítóknak, mint bárki másnak, ahogy nem is akarnak 100-szor annyi felelősséget vinni.

A közös tulajdonlás segít a hosszútávú érdekek egyeztetésében, de kellett valami, ami a napi munkában segít nekünk partnerként együtt dolgozni, hogy ne akadjunk össze, miközben a munkánkat végezzük, vagy éppen próbálunk felelősséget vállalni a jó működésért és javítani valamin.
Fontos, hogy legyenek jól működő folyamatok, amikkel bárki meg tudja oldani a körülötte lévő problémákat. Ha ez nincs, akkor az emberek egy idő után feladják és beletörődnek a helyzetbe, megpróbálják izolálni magunkat a problémáktól és hagyják, hogy néhány túlherhelt vezető próbálja kezelni mindenki nyűgjét. Ezért választották a Lab.Coop alapítói a Holacracy nevű önmenedzsment gyakorlatot. Ezt a keretet használjuk, hogy mindenki tudjon dolgozni nem csak a cégben, hanem a cégen is.

Ez akkor vezető nélküli szervezet?

Gyakori félreértés, hogy a Holakratikus működés vezető nélküli, “lapos” szervezet. Nagyon is vannak benne vezetők és követők. Sőt még hierarchikus rétegződés is. Viszont nem egyenlő a hagyományos menedzsment hieararchiával, hanem mindkét világ előnyős részeit ötvözi. A munkát hierarchikusan szervezzük, míg az emberek lapos, partneri viszonyban vannak egymással.

Kisebb, dinamikusan változó szerepekben dolgozunk (hasonlóan a projekt- vagy mátrix-szervezetekhez). Egy szerepet több ember is betölthet, míg egy ember jellemzően több szerepet is betölt.

Nálunk például egyik csapatban (körben) körtag vagyok és Péter tölti be a körvezető szerepet, míg egy másik körben ő körtag, és én vezetem a kört. Így a főnök-beosztott viszony mint emberek közötti hierarchia értelmetlenné válik, egymásnak csak “laposan” munkatársai vagyunk. Viszont a lapos szervezetekre jellemző hosszú konszenzus-keresés nélkül is tudunk haladni, megvan melyik kérdésben kinél van a döntés felelőssége.



Mik a kihívások?

A munkaerőpiaci versenyben nekünk sem könnyű jó csapattagokat találni, különösen szoftver fejlesztőket (ezért is indítottuk a GreenFox Academy fejlesztő iskolát). Segít tehetséges embereket megszólítani az egyedi működésünk és kultúránk, de magasabbra is teszi a lécet. Nálunk azok tudják leginkább kihasználni a szabadságot és lehetőségeket, akik szeretnek kezdeményezni, felelősséget vállalni önmagukért és környezetükért. Hiszen sajnos legtöbb család, iskola, munkahely is arra nevel, hogy csak végezzük el a feladatot amit kapunk, és ne nagyon akarjunk beleszólni a dolgokba. Sokat kell dolgoznunk azon, hogy olyan embereket találjunk akik nem csak szakmailag jók, de a “vállalkozós” hozzáállás is megvan bennük.

Másik érdekes kihívás, amivel szembesültünk, hogy akik csatlakoznak hozzánk gyakran gyatra pénzügyi, üzleti ismeretekkel rendelkeznek, ebből előfordulnak kellemetlen meglepetések. Egyik partnerünk például elkeseredetten mondta, hogy milyen igazságtalan, hogy ő jóval kevesebbet keres, mint amennyit egy hasonló szakmai tudású szabadúszónak fizetünk. Nem látott még korábban ilyet, érhető is, hogy megütközött rajta. Aztán ahogy beszélgettünk, összeállt neki, hogy nagyon más kockázatot és bizonytalanságot jelent szabadúszóként 1 hónapot bedolgozni valahova, mint stabilan dolgozni ott. Azt is megértette, hogy megéri a cégnek többet fizetni azért, hogy áthidaljunk egy rövidtávú erőforráshiányt.

Traszparens a működésünk, látunk minden céges pénzmozgást, így egymás fizetését is. Plusz energia, hogy minden partner értse is azt, amihez így hozzáfér. Én még örülök is neki, hogy emberek belelátnak az üzlet működésébe, mert sok olyan dolgot megtanulnak amitől érettebben tudnak dönteni a saját munkájukban, talán életükben is.

Jelenleg egy pici szervezetben működtetitek ezt a modellt? Van valami létszámhatár a fejetekben, ahol átálltok a klasszikus hierarchikus működésre?

40 emberrel dolgozunk, most már jobban látszik az értelme, mint amikor 10-en voltunk. Egy kis csapatban sokkal kevésbé kellenek struktúrák, amikor körbe tudunk ülni egy asztalt, és egyszerűen megbeszéljük a dolgokat. Kis csapatban, kezdő cégnél a vezető is még gyakran jól bírja szusszal, hogy kezelje az emberek problémáit, és tartsa a keretet, amiben együtt megoldjuk őket.

Viszont ahogy nő a cég, már nem működik, hogy leülünk egy asztalhoz mindenkivel, egyre több struktúrára van szükség. Azért fektettünk sok energiát a Holacracy gyakorlásába a cég kezdetétől, hogy meglegyenek a keretek amivel tudunk elosztottan működni. Így kerüljük el, hogy ne essünk vissza a hierarchikus, vezető-beosztott működésbe, mint az sok növekvő startuppal történik. Ahogy többen leszünk, úgy egyre fontosabb a Holacracy, így tudjuk továbbra is agilisan együtt alakítani a céget.

Jelentkezés a HR Piknikre.