Munkavállalói szerepek és felelősségek másképpen - így működik a holacracy

A holacracy szerint működik például a Green Fox Academy, a junior programozók képzésével foglalkozó bootcamp, melynek vállalati szolgáltatásokért felelős vezetője Fachs Anita osztotta meg tapasztalatait a szervezeti modellről az Egyenlítő Alapítvány által szervezett beszélgetésen. Mint elmondta, 2020-ban kezdett a cégnél, és neki közel egy évbe telt, mire a teljesen magáévá tudta tenni a működést, amelyre ráadásul nagyon tudatosan oda kell figyelni ahhoz, hogy a részek jól működjenek. 

A holacracyban szerepek és körök (csapatok) vannak, egy személy több szerepet is betölthet egyszerre, több körben. Az egyikben lehet, úgymond vezető, míg a másikban másnak jut ez a feladat. Ebben a felállásban el kell engedni a mikromenedzselést, a feladatok, döntési jogok szerepekhez és nem személyekhez kötődnek. A csapatokban ezek a szerepek állnak össze, a feladat jellegétől függően. A körök olyanok mint a sejtek, amelyek egymáshoz kapcsolódnak, és a közös cél, a cég célja érdekében alkotnak szövetet. A fő célt szolgálja az összes szerep és kör. Ez pedig ebben a konkrét esetben, hogy a cég által kiképzett programozók az iskola elvégzése után munkakészek és elhelyezhetők legyenek. (A Green Fox Academy képzései Magyarországon kívül Szlovákiában és Csehországban is jelen vannak.)

Minden szerepnek van célja, amelyhez felelősségi lista tartozik, valamint outputok, amelyeken keresztül a további szerepekhez kapcsolódik. Az egyik ilyen szerep a lead linké, akinek a felelőssége, hogy az adott kör feladata teljesüljön. Ő osztja ki például a szerepeket, eldönti kiket hív meg az adott körbe, az alapján, hogy a feladat végrehajtásához szükséges képességei megvannak-e.

Az együttműködés is szigorú struktúrákban, forgatókönyv szerint zajlik. Vannak tactical vagyis tartalmi és governance vagyis irányítási meetingek. Az előbbi a feladatok nyomán felmerült problémákról, elakadásokról, státuszokról szól, mindig van egy tematikája, amire épül. Míg a governance meeting a szerepekről, az esetleges szerephiányról, felelősségek változásáról - ha a szerepkörök kompetenciakihívása változik -, illetve az adódó feszültségekről szól. Egy ember – ahogy korábban is említettük - több szerepet is betölthet a különböző körökben, de a meetingeken is. Utóbbinál lehet például secretary, akinek a szerepe, hogy minden írásban rögzítve legyen, minden meetingről memó készüljön. Míg a facilitátor funkciója, hogy a meetingen felemerülő problémákra megoldást találjanak, illetve ő tartatja be a rituálékat is. Őket háromhavonta választják újra. (Picit szektaszerűen hangzik mindez? Nem véletlen, Fachs Anita az esemény végén érkező kérdések során kitért arra is, hogy a holacracy kialakításakor szinte egy „vallás” volt, amelynek az idők folyamán, a gyakorlatban a gyengeségei, hiányosságai is kiderültek.)

Transzparencia és helyettesíthetőség

Központi helyük van a rendszerben a méréseknek, minden körnek vannak mérési paraméterei, a teljesítményre minden héten ránéznek, ahogy arra is, hogy egyes szerepek mivel járulnak hozzá az eredményhez. A folyamatos ellenőrzés eredményeként hamar kiderül, ha valaki nem az elvárásoknak megfelelően teljesít, nem tesz hozzá a feladat megoldásához. Ez komoly feszültséget generálhat, a rendszer általában kilöki magából, aki nem teljesít, emelte ki a szakember. Az egymásrautaltság mértéke nagyon magas, hiszen egy-egy feladat teljesítéséhez minden szerep fontos, így ha valamelyik „fogaskerék” nem megfelelően működik az minden irányba kihat. 

A mérőszámok már csak azért is kellenek, mert a működésnek teljesen transzparensnek kell lennie, hiszen bárki, bármikor új szerepbe kerülhet, ahol mindennel tisztában kell lenni. Ezért is kiemelten fontos a korábban emlegetett írásbeliség, hogy mindennek nyoma legyen, így a feladatok átvehetők. Ahhoz, hogy ez teljesülni tudjon több digitális eszközt is használnak a cégnél a kommunikációra, projektmenedzsentre. 

Fachs Anita kiemelte a Team Agreement szerepét, ami az egész vállalkozás működését, az együttműködéseket, a munkavégzés minden körülményét meghatározza. Ebben minden aprólékosan szabályozva van, így hosszabb és fontosabb dokumentum, mint a munkaszerződés. Ebben a megállapodásban szerepel például az underperformance folyamat leírása is, ami akkor indul el, ha valaki nem teljesíti a feladatait.

A teljes transzparencia jegyében a kompenzációs rendszer is nyitott mindenki előtt, minden kolléga tisztában van a fizetésekkel, a szabadságokat is szabadon tervezik, hiszen egymást könnyen tudják helyettesíteni. Mivel a terhelés komoly, ezért a kiégés megelőzése érdekében fontos, hogy a munkavállalók kivegyék a szabadságukat. A vállalati szolgáltatásokért felelős vezető szerint, nem hogy visszaélnének a kollégák a szabadságok szabad kezelésével, hanem inkább arra kell őket figyelmeztetni, hogy még mindig túl keveset vettek ki. 

Kiválasztás tulajdonosi szemlélet és kompetenciák mentén

A kiválasztás ebben a modellben külön hangsúlyt kap, emelte ki Fachs Anita, hiszen a személynek, egyénnek háttérben kell maradni a működésben, elsősorban az a fontos, hogy milyen kompetenciákkal tudja megtölteni a szerepeit a közös cél érdekében. Vagyis elsősorban olyan emberekre van szükségük, akik ezzel a céllal azonosulni tudnak, tulajdonosi szemléletük van, aminek az egyéni célokat alá tudják rendelni. Emellett nagyfokú önállóságot és felelősségvállalási képességet is megkíván, hiszen minden szerepnek el kell végeznie ahhoz a feladatát, hogy az adott kör sikerrel teljesítsen. 

A holacracy modellje a motivációval nem foglalkozik, magában a rendszerben nincs szerep arra, hogy valaki motiválja az embereket, ami másutt a vezető feladata. Ezt maguknak kellett a cégnél kialakítaniuk. Éppen ezért van például dedikált team growth menedzsment, vannak buddyk az új belépők mellett, akik hosszú távon támogatják a partnerüket, odafigyelnek többek között a motivációjukra is, illetve a kör lead linkje, aki jelzi a HR felé, ha probléma merül fel. Szintén a lead link felelőssége, hogy a szerepek jól legyenek kiosztva, azok végezzék a kijelölt feladatokat, akiknek a képességei megvannak hozzájuk. A szerepekbe egyébként bárki beleszólhat, ha hiányosságot lát vagy változtatási szükségletet észlel. Fontos, hogy a módszer sok lehetőséget ad arra, hogy kiderüljön, ha valami nem működik, de ehhez kell, hogy a benne lévők ezt ki merjék mondani. Ezt Fachs Anita szerint a közép-kelet-európai kultúrában még mindig szokni kell. 

Mindehhez elengedhetetlen a folyamatos tréning, a működési szabályok tudása és alkalmazása miatt. A modellben sok a hasonlatosság az agilis működéshez, egyes elemei, mint például a strukturált meetingek külön is bevezethetők. 

A vezető hangsúlyozta, hogy a holacracy nem való mindenkinek, elsősorban startupoknak és olyan cégeknek jó, ahol az innováció fontos szerepet kap. A kezdetektől erős elköteleződést kíván az alapítóktól, a csapattól pedig alkalmazkodást, a szervezetnek pedig diverznek és transzparensnek kell lennie. Maga a rendszer önmagában nem teszi boldogabbá az alkalmazottakat, de például a fejlesztők gondolkodásmódjához illik, és ha jól működtetik az struktúrát, ami kiszámíthatóságot jelent, mely végeredményben növeli az elégedettséget. 

A holacracy egy másik gyakorlati megvalósulásáról itt írtunk.