Így fejlődnek, alakulnak a munkahelyi csoportok

Életünk során nagyon sok csoportban megfordulunk, taggá válunk. Akár a családi, akár a baráti, iskolai, munkahelyi csoportjainkat nézve megállapíthatjuk, hogy állandó a változás minden területen, egyik csoporthoz való tartozás sem egy konstans élmény. Új emberek csatlakoznak, új élményeket élünk át, de a legtöbb csoport előbb vagy utóbb meg is szűnik.

Csoportfejlődési szakaszok

Szociálpszichológiai nézőpontból társas csoportnak két vagy több olyan ember együttesét tekintjük, akik osztoznak valamilyen, számukra, vagy mások számára társas jelentéssel bíró közös jellemzőn. Egy csoport folyamatosan fejlődik, melynek során számos szakaszon megy át. Egyes csoportok az összes fázison átmennek, és vannak, amelyek átugranak, megismételnek szakaszokat.

Az alábbiakban Tuckman 1965-ben leírt modelljét tekintjük át.

1. Megalakulás (forming)

Ez a csoportfejlődés kezdeti szakasza, melyben kiemelten fontos a legmagasabb beosztású csoporttag, a vezető véleménye. Világossá kell tenni a csoport céljait, a stratégiát. Kialakul a csoporttagok közötti interakció, szövetségek jöhetnek létre.
Ebben a szakaszban fontosak lehetnek HR szempontból a különböző beilleszkedést segítő programok, csapatépítők szervezése, amik hozzájárulnak ahhoz, hogy a tagok jobban megismerjék egymást.

2. Viharzás (storming)

A következő fázisban már megjelennek a konfliktusok. Megkülönböztethetünk kapcsolati konfliktusokat, amik a csoporttagok eltérő személyiségéből adódhatnak, feladattal kapcsolatos konfliktusokat, amik a tartalomra és az eredményre irányulnak, valamint folyamatkonfliktusokat, amik a feladat végrehajtásának módjához kapcsolódik. A feladatkonfliktus sokszor előnyös lehet, ha a csoporttagok azt érzik, hogy szabadon és bátran kifejthetik az ötleteiket.

Amikor kialakul a többségi vélemény, amely képes a többi csoporttagot is meggyőzni, akkor a konfliktusok alábbhagynak. Sokszor azonban veszélyes lehet egy látszólagos konszenzus kialakítása, amikor tényleges egyetértés nem valósul meg, csak felszínesen. Ez a csoportgondol (groupthink) jelenség, azaz olyan csoportos döntéshozatal, melyet károsít az a törekvés, hogy a tagok mindenáron konszenzust érjenek el, tekintet nélkül arra, hogyan kerül kialakításra a konszenzus.

Ilyenkor hasznos lehet kommunikációs tréningek, képzések szervezése, melyek megkönnyíthetik, hogy a csoporttagok bátrabban és nyíltabban kommunikálják a véleményüket egy-egy témával kapcsolatban.

3. Normaalakítás (norming)

A harmadik szakaszban, miután a csoport túlélte a viharzás fázisát, kialakul az egység, a konszenzus, biztonság és a kölcsönös bizalom érzése. A csoporttal nagyobb fokban azonosuló tagok nagyobb valószínűséggel maradnak aktív résztvevői a csoportnak. Erősödik a csoportidentitás és a kapcsolódás érzése. Megszilárdulnak a társas normák, amelyek a társas viselkedés hatékony irányítói, és a mindennapi munkavégzés alatt is folyamatosan befolyásolják a munkatársak viselkedését.

4. Működés (performing)

A következő szakaszban a csoport átlép a működési fázisba. A csoporttagok a problémákat együttműködve oldják meg, célirányos erőfeszítések történnek, melyek a helyzetek uralására és a feladat teljesítésére irányulnak. A társas folyamatokat tekintve ebben a fázisban erősödik a társas befolyás (szociálpszichológiai alapelv, mely szerint minden gondolatunkat, érzésünket és viselkedésünket más emberek befolyásolják, akár jelen vannak fizikailag, akár nem).

5. Megszűnés (adjouring)

A legtöbbször a konkrét céllal létrehozott ad hoc csoportok szűnnek meg, miután a cél teljesítése bekövetkezett. Ilyenkor fontos az elvégzett feladat értékelése, visszajelzés. A csoportlét vége felé előfordulhat, ha erős csoportidentitás alakult ki, hogy a megszűnés stresszes élménnyé válhat. A szerepek megszűnnek, visszavonulás, visszaemlékezések figyelhetők meg a csoporttagoknál.

A tagok néha önkéntesen hagyják el a csoportot, de megfigyelhető a kiközösítés (ostracism) is, amikor a csoport egy csoporttagot semmibe vesz vagy kizár.

A HR segíthet a folyamatok lezárásában, az értékelésekben, kilépő interjúk elemzésében, amiből akár hosszú távú fejlődési, fejlesztési lehetőségek kialakítására is sor kerülhet.

Csoportlégkör és teljesítmény

Ahhoz, hogy a teljesítménnyel kapcsolatos célokat egy csoport elérje, a csoportnak fent kell tartania a motivációt, a koordinációval összefüggő problémákat pedig el kell kerülnie. Ez az a két tényező tehát, ami nagymértékben meghatározza a teljesítményt és a csoportlégkört.

1. Motivációs veszteségnél az egyének csökkentik erőfeszítéseiket, társas lazsálásba kezdenek (kevesebb energia befektetése, amennyiben az egyén csoporton belüli teljesítménye nem azonosítható, a jelenséget Max Ringelmann, francia mezőgazdasági mérnök tanulmányozta az 1880-as években).

2. Koordinációs veszteségnél az egyének zavarják egymás tevékenységét, nem kommunikálnak hatékonyan a csoportfeladatokról. Megoldást a konszenzus, csoportkohézió, képzések (mely során a csoport, a vezető hatékonyabb stratégiákat sajátíthat el) jelenthetnek.

Miért is fontos ez?

Mint azt már említettük, a csoportlégkörnek minden egyes fázisban nagyon kiemelkedő hatása van teljesítményre, a HR közreműködése, beavatkozása a folyamatokba azonban az egyes fázisokban más és más eszközöket igényelhet különféle csapatépítők, szakmai rendezvények, beillesztést segítő programok stb. formájában. Ezért a vállalatnak fontos ismernie, hogy mely munkahelyi csoport melyik szakaszban tart.

Emellett már a kiválasztási folyamatnál figyelembe venni, hogy milyen csapatba fog érkezni az új kolléga, milyen személyiségű emberekkel kell napi szinten együttműködnie, milyen az átlagéletkor a csapatban. Rengeteg cikk jelenik meg a Y és Z generáció munkaerő piaci megjelenéséről, és arról, hogy milyen konfliktusokat és előnyöket szülhet az X generációval való kapcsolatuk a munkahelyeken. Ha ezt a feladatot a HR sikeresen teljesíti, alacsony szinten marad a fluktuáció, a csoport pedig hatékonyan érheti el a kitűzött célokat.

(A cikkben szereplő modellt az alábbi szakirodalom alapján vázoltuk fel: Szociálpszichológia Eliot R. Smith, Diane M. Mackie, Heather M. Claypool ELTE Eötvös Kiadó Kft., 2016)

Kovács Dorottya, a BDO Magyarország munkatársa

Fotó: Pexels.com