Karrier személyre szabva - a stagnálás is hasznos lehet

A stagnálás az egyéni karrier szintjén teljesen természetes velejáróra a pályafutásnak, de mi nem veszünk róla tudomást, mert egy meredek pályagörbéről van rögzült képünk - állítja Kathleen Christensen, az Alfred P. Sloan Alapítvány, Munkahely, Munkaerő és Dolgozó Családok elnevezésű programjának igazgatója. A pszichológusok az emberi fejlődés különböző szakaszairól beszélnek. Az egyik ilyen szakasz az lehet, amikor az emberek elérik a középkort, - késztetést éreznek arra, hogy alkossanak, visszaadjanak valamit, talán elkezdjenek másokat fejleszteni, "ahelyett, hogy csak a saját eredményeikre koncentrálnak". A stagnálás abban az értelemben hasznos is lehet - mondja Christensen -, hogy a dolgozók valószínűleg jó adag szervezeti tudással rendelkeznek. Ők lehetnek azok, akik ismerik a folyamatokat, megosztják tudásukat és orientálnak másokat. Ha a dolgozók mindig kiállnak egymásért, az visszahat az összes vállalat által áhított csapatszellem kialakulására.

A munkavállaló saját döntése is lehet, hogy nem próbál előrébb lépni

Függetlenül attól, hogyan határozzák meg a munkájukat - teszi hozzá Christensen -, az embereknek még mindig kell, hogy legyenek teljesítmény-céljaik és azok eléréséhez mérten kell értékelni őket. Ugyanakkor nem szabad elfeledkeznünk arról, hogy az emberek bizonyos életszakaszokban kissé eltérően határozhatják meg teljesítményükre vonatkozó céljaikat - különböző tempóban mozdulhatnak - és még mindig bőven a vállalat üzleti céljainak megfelelő határon belül maradnak. Christiensen szerint a stagnálás nem ismer határokat, és az emberek életében bekövetkező meghatározott események következménye lehet - ilyen egy gyermek születése, vagy egy beteg szülő gondozása, - amelyek ahhoz vezetnek, hogy a munkavállaló úgy dönt, megelégszik a meglévő helyzettel, és nem próbál mozdulni.

Hiba lenne azonban azt feltételezni, hogy a munkatempó különbözőségeiért felelős tényező csakis kívülről jön. Lehet az egyszerűen csak a munkavállaló saját döntése, hogy nem próbál előrébb lépni a szervezetben. Ez nem azt jelenti, hogy lóg: dolgozhat valaki keményen miközben a karrierje stagnál - állítja Christensen. A programigazgató hangsúlyozza annak szükségességét, hogy a munkáltató és a munkavállaló kommunikáljon az elvárásokról és a célokról. Bármilyen stagnálásról hozott döntésnek, bármennyi időre is szóljon, olyan közös megegyezéssel létrehozott egyezségnek kell lennie, amely mindkét fél érdekeinek megfelel. Veszélyes, ha a munkavállaló azt hiszi, hogy kizárólag a saját belátása alapján meghozhatja ezeket a döntéseket. A vállalat számára is veszélyt jelent, ha nem veszi figyelembe az alkalmazott szükségleteit, annak érdekében, hogy az jól teljesíthessen. Ez a helyes menedzsment alapelvekről szól.

Csak a személyre szabott megközelítés működik

Az amerikai egyesült államokbeli Deloitte&Touche Részvénytársaságnál Anne Weisberg senior tanácsadó egy tömeges karrier-testreszabás elnevezésű kísérleti programban vesz részt, amely lehetővé teszi, hogy a munkáltató és a munkavállaló "meghatározott lehetőségek mentén" együtt alakítsa egyedivé az egyéni karriereket. Ez annak elismerése, hogy már csak a >>személyre szabott>> megközelítés működőképes. EGy korábbi egyéves kísérleti programban 400-an vettek részt. A próbacsoportban szétválasztották a karrier négy elemét: funkció, tempó, hely és idő, munkaterhelés. A funkció alatt a munkavállaló meghatározhatja például, hogy inkább egy külső, jelentős ügyfélkontaktussal járó szerepet, vagy inkább egy belső, az ügyfélszolgálati elemet nélkülöző szerepet, esetleg a kettő közötti feladatot kíván ellátni. A tempó alatt azt kell érteni, hogy milyen gyorsan szeretne előrelépni a munkavállaló. A hely és az idő a részmunkaidőt, a távmunkát, az utazási hajlandóságot érinti, míg a munkamennyiség olyan változókat vizsgál, mint például az egyidejűleg ellátni kívánt projektek száma.

Kompromisszumos megoldások is léteznek - hangsúlyozza Weisberg. Egy teljes mértékben belsős feladatnak más a javadalmazási rendszere és az előmeneteli útvonala, de a kompromisszumok világosak, és a munkavállalónak lehetősége van változtatni a rendelkezésre álló kereteken belül. Fontos felismerés, hogy pályafutásuk negyven évén át az embereknek be kell illeszteniük a munkájukat az életükbe, az életüket pedig a munkájukba. Egyetlen megoldás sem működik örökké.

A vállalatok nem helyettesíthetik a vállalati ranglétrát egy másik ugyanolyan merev modellel - teszi hozzá Weisberg. "Ki kell cserélnünk a vállalati ranglétrát a vállalati mátrixra" - egy olyan fogalomra, ami egy alkalmazkodóbb keretet sugall; a felfelé vagy lefelé helyett, lehetővé teszi az egyén számára a különböző irányokba történő elmozdulást. - Tudom, sok vállalatnál annak alapján értékelik a munkavállalókat, hogy mennyi időt töltenek munkával, vagy mennyi áldozatot hoznak. Ebben szemléletváltásra van szükség, mégpedig úgy, hogy a teljesítményt és a közreműködést az áldozathozataltól külön kezeljük - teszi hozzá.

Weisberg, a Deloitte Női Kezdeményezés programjának senior tanácsadója szerint 1993-ban, amikor a kezdeményezés elindult, elsősorban a nők - a férfiakétól erősen eltérő - pályafutására vonatkoztatták. - Hamar rájöttünk, hogy ezek a kérdések a nőkön kívül még sok csoportot érintenek, beleértve a férfiakat, az X és Y generáció tagjait, akik talán az elején akarnak gyorsítani, később pedig lassítani és a baby boomereket, akik a munkán kívüli érdeklődésükhöz vagy tennivalóikhoz próbálják igazítani a munkahelyi terhelést. Ami eddig hiányzott - mondja - egy módszer, amivel mindezeket a különböző embereket egységesen tudjuk megközelíteni. Mikro-szinten - teszi hozzá -, ez alapvetően tárgyalás a munkáltató és a munkavállaló között, ez az, ami miatt olyan fontos a megfelelő keretek kialakítása.

Karrier-testreszabás a megtartási arány javításáért

A 2006-os foglalkoztatási helyzetképet vizsgálva Weisberg a tehetségért folytatott verseny felélénküléséről beszél. "A népességi adatokat tekintve sok tudásalapú iparágban óriási hiány van. Ez még sokáig így lesz." Egy friss statisztikát idéz, mely szerint a főiskolai végzősök 58 százaléka nő, amely tendencia még inkább befolyásolja majd az állások és pályafutások alakulását. "Az okos munkáltató nem hajtja olyan keményen az alkalmazottait, hogy azok kiégjenek. Az nagyon sokba kerül. A fluktuációval kapcsolatos költségek további emelkedése főként a szakképzett munkaerő hiánya miatt várható." "A múltban a bér 150 százalékában határoztuk meg a fluktuáció költségét. Ma már 200 százalékkal számolunk." Néhány szakértő szerint a tudásalapú-ipar vállalatainál ez a szám 500 százalék. A fluktuáció óriási költséggel jár. Az egyik legfőbb érv a tömeges karrier-testreszabás mellett, a megtartási arány javítása.
Weisberg a munkakörnyezettel kapcsolatos döntések átláthatóságának szükségességét is hangsúlyozza. Ha a munkáltató és a munkavállaló és tisztában van a döntésekkel akkor mindkét fél elégedettebb a megállapodással. Ha a lehetőségeket sosem vitatják meg, az egymástól eltérő elvárásokhoz vezethet, amelyek mindkét oldalon feszültséget szülhetnek.

Stewart Friedman, a Wharton MBA kurzusán felsővezetőket oktató menedzsment professzor többekkel egyetért abban, hogy az emberek küszködnek azzal a kérdéssel "Mi érdekel igazából és hogyan mérhetem a sikert?" - Úgy érzékelem, hogy sokan, nemcsak középkorú munkavállalók, hanem fiatalabbak is, másképp teszik fel ezt a kérdést, mint húsz évvel ezelőtt. Ha ez így van, annak az az oka, hogy egyre többen törnek a csúcsra és szembesülnek azzal, hogy a felfelé való mobilitási lehetőségek szűkössége miatt, be kell érniük kevesebbel; vagy arról van szó, hogy ők a kultúránkban megfigyelhető nagyobb hullám részei, ami a gazdasági siker mellett inkább más siker definíciókra koncentrál? Úgy hiszem mindkettő igaz - fogalmaz.

Ami egy szervezetben hatékonnyá teszi a vezetőket, az annak a felismerése, hogy a munkavállalók akkor is hozzájárulhatnak a szervezethez, ha más értékeik vannak, mint a tipikus munkaalkoholistának - aki élvezi, hogy heti 80 órát dolgozik - mondja Friedman. "De a mélyen beágyazódott normákat és kulturális értékeket nehéz megváltoztatni." A Friedman által a túlhajtott generáció túlzásainak nevezett jelenség elért egy pontot ahol egyre több és több ember kérdőjelezi meg a munka iránti teljes elköteleződést. "Látjuk, hogy egyre többen keresnek kreatív alternatívákat. Húsz évvel ezelőtt a nagy kérdés az volt >>Mikor kezdődött a munkareggelid?>>, ma pedig, hogy >>Hová és milyen messzire utaztál a szabadságod alatt?>>".

Forrás: Knowledge@Wharton

Szabó Zoltán
Munkavállalási tanácsadó
Trenkwalder-Multiman Személyzeti Szolgáltató Kft.