Képezzük a meglévőket vagy vegyünk fel újakat?

Minden vállalat rendelkezik információkkal dolgozóival kapcsolatban. Ezek lehetnek egyrészt olyan alapvető adatok, mint a munkavállalók önéletrajza, végzettsége, képzettsége. Jó esetben az is ismert, hogy a munkatársak milyen tudásszintekkel, projekt-ismeretekkel, szakmai tapasztalatokkal rendelkeznek, a cég milyen megvalósítási terveket tűzött ki célul, ehhez hány, és milyen kvalitású dolgozóra lesz szüksége és nagyjából mikor esedékes egy-egy előléptetés.

Az előléptetés is többféle módon valósulhat meg. Létezhetnek egyrészt egyedi, a cég által előre meghatározott fejlődési lehetőségek, kinevezési lépcsőfokok, előfordulhat az is, hogy egy-egy magasabb pozíció megörökléses úton érhető csak el, vagy automatikusan is jelentkezhet egy "életszerű" lemorzsolódás, amikor továbblépnek a dolgozók, vagy a cég válik meg tőlük.

A karriermenedzsment két ága

Ha csak megörökléses úton valósulhat meg előrejutás, akkor alapesetben nem tudunk a hozzánk érkező fiatal kollégáknak karrierjövőképet mutatni, így a tehetséges kollégák hosszú távú megtartása is nehézségekbe ütközhet. Ám az ilyen alacsony fluktuációval rendelkező vállalati kultúrák esetén is van lehetőség karriermenedzsment megalkotására. A munkavállalóról megszerzett információk alapján létrehozhatunk egy, a szervezeti struktúrára és az adott munkakörre alapozott kompetencia mátrixot, amelynek segítségével megnyitjuk a lehetőséget a meglévő munkavállalóink számára, hogy - önképzés, tanulás, saját költségen elvégzett vagy támogatott iskolák, továbbképzések segítségével - elérjék az általunk meghatározott tudásszinteket és adott esetben túlszárnyalják azokat a munkavállalókat, akik a megcélzott pozícióban vannak. Ez jelenti a karriermenedzsment koncepciók egyik ágát, amelynek Magyarországon - a széles bázist jelentő kkv szektor családias vállalati kultúrája miatt - még nincs igazán létjogosultsága.

Hazánkban ezért inkább a karriermenedzsment másik ága, a multinacionális cégek által alkalmazott módszerek jelentik az igazi karriermenedzsmentet. Bár nincs garancia arra nézve, hogy a tehetséges, fiatal munkavállalók hosszú távon elkötelezettek maradnak a vállalat iránt, mégis érdemes figyelmet fordítani a "kinevelésükre", ugyanis friss szemléletet, innovációt, az újdonságok iránti nyitottságot és proaktivitást hozhatnak a cég életébe. Ez természetesen a fiatal pályakezdő számára is előnyös, hiszen az őt alkalmazó vállalattól szakmai tapasztalatot, jövőbeli karrierjének megalapozását kapja meg.

Így fordulhat elő akár az is, hogy a multinacionális vállalatok még egyetemi éveiket töltő tehetséges fiatalokat is szerződtetnek akkor, ha megvan a jelöltben minden olyan kvalitás és kompetencia, amire a vállalatnak a jövőben - akár a legfelső vezetői szék betöltéséhez - szüksége lehet. Ilyen esetekben a vállalatok rövid idő alatt, viszonylag kis ráfordítással képesek fiatal pályakezdőből nagyon magasan kvalifikált szakembert képezni.

Mérőpontok

A karriermenedzsment imént részletezett két ága lényegében két szélsőséget jelöl, közöttük még számtalan egyéb köztes ág, útvonal lehetséges. Ám legyen is bármilyen típusú tehetségnevelésről is szó, minden esetben meg kell határozni bizonyos mérőpontokat, amelyek megmutatják, mennyibe kerül a vállalat számára a szakemberek képzése (oktatások, tanfolyamok, akkreditált iskolák), mennyi időráfordítást, milyen külső és belső erőforrásokat igényel, és milyen eredményeket hoz a vállalat számára akár anyagilag, akár szakmailag, akár a vállalati imázs szempontjából, vagy akár az innováció területén.

A karriermenedzsmenthez kapcsolódó mérőpontok meghatározásának az eszköze a HR. A HR-es munkatársnak ismernie kell a lehetséges karrierútvonalakat a karriermátrixon belül és azt, hogy melyik munkakör mivel helyettesíthető. Az adott részleg vezetőjének bevonásával adott munkakörre vonatkozóan pedig akár olyan kompetencia mérőpontokat is meghatározhat, mint a beszédkészség, kommunikációs kvalitások, tárgyalási stílus, megjelenés. Ezeket a kompetencia halmazokat minden további munkakörre meg kell alkotni, majd ezek strukturálása után meg kell határozni az egyes struktúra szintek közötti különbségeket is. Az így kialakított rendszerben lehet elhelyezni majd a munkavállalókat. Ekkor válik világossá, hogy a dolgozó a kijelölt kompetencia szintekhez képest hol áll, miben és hogyan kell még fejlődnie a következő szint eléréséhez.

Ha az itt leírt módon mindenki tisztában van azzal, hogy mi az ő feladat- és munkaköre, ha tudja, hogy nem csak papíron működik a karriermenedzsment, hanem nagyon is valóságos, sokkal bátrabban cselekszik majd, nagyobb motivációs szinttel fog rendelkezni, hiszen pontosan tudja, milyen célokat kell még teljesítenie a következő karrierszint eléréséhez. Ez pedig - nem mellékesen - stabil alapot jelent egy jó motivációs rendszer kidolgozásához is, ahol a magasabb fizetés, a jutalmak és bónuszok mellett a következő szintre lépés lehetősége (valamint az ehhez szükséges feltételek teljesítése) is ösztönzik a munkavállalót.

Ilyen módon a karriermenedzsment akár egy oda-vissza kapcsolattá is válhat, ahol a munkavállaló saját maga is tesz majd javaslatokat a kompetencia mátrix javítására, a vállalati, az üzleti élet, vagy a piaci viszonyok változásai miatt szükséges kiigazításokra, módosításokra. Ha van egy jól strukturált tudásmátrixunk, naprakész információnk van dolgozóink tudásszintjéről, azt is tudni fogjuk, milyen irányba kell elmozdulnunk az új elvárás-szint(ek) megfogalmazásához és végső soron a piacon maradáshoz.