A 15 napos tárgyalási időszak

A rendelkezésünkre álló bő két hét alatt:
- Háromszor találkoztunk a vezetőséggel személyesen.
- Több mint egy tucat levelet váltottunk velük.
- További 3 egyeztetésünk volt kisebb csoportokban (HR, menedzsmenti tag, üzemi tanácstagok egymás között).
- Ezen időszakban több mint 200 e-mailt váltottunk egymás között.

Minden megbeszélésről készült jegyzőkönyv, amelyet a lehető leghamarabb igyekeztünk eljuttatni a dolgozóknak. Ez sokszor nem volt egyszerű, hiszen több munkacsoportnak van ilyenkor véleményezési joga. Előfordult olyan is, hogy túl száraznak éreztük a jegyzőkönyvet. Ilyenkor készítettünk egy „alternatív” emlékeztetőt, amelyet kommentárokkal tűzdeltünk meg. Természetesen ennek közzétételét is jóváhagyattuk a munkáltatói képviselettel.
 
A tárgyalás tartalmi része

Fontos, hogy a tanács a cég gazdasági teljesítőképességéhez, profiljához, a leépítésben érintett személyek érdekeihez igazítsa a kéréseit. Az általam közölt összeállítás részletesnek mondható, de azért nem teljes körű.

Szinte biztos, hogy már így is tartalmaz olyan elemet, amely egyes cégek juttatási rendszere vagy tevékenységi köre alapján nem releváns, de talán a kedves olvasónak rögtön eszébe jut 2-3 olyan tétel, amely a saját cégénél fontos lehet.

Az esetünkben a 15. napra nem született meg a megállapodás, azonban a munkáltató elköteleződését fejezte ki annak létrejöttével kapcsolatban, így az egyeztetéseket tovább folytattuk, mígnem egy olyan csomag állt össze, amit már el tudtunk fogadni a dolgozók nevében.

Számos pontban könnyen meg tudtunk állapodni a vezetőséggel, néhány lényeges elemnek viszont többször neki kellett futnunk. Sokszor mi, tanácstagok sem tudtunk megállapodni abban, mi is lenne a legjobb megoldás az érintettek szempontjából. Megviselt bennünket is ez az embert próbáló tárgyalássorozat.

A megállapodás megszületését követően végigkísértük a programot, folyamatosan tájékozódtunk a HR-től és az érintett munkatársaktól, hogy miként haladnak az ügyek. Megismertünk nehéz emberi sorsokat és kemény élethelyzeteket, azonban voltak pozitív élmények is.

A pozitív tapasztalataink listába szedve:

- Folyamatos, nyílt kommunikáció a vezetőség részéről.
- Szakértők bevonása (munkáltatói oldalon).
- A vezetőség biztosította a lehetőséget, hogy erőnk és rátermettségünk alapján képviselhessük a dolgozók érdekeit.
- Outplacement program:

• operatív vezetők felkészítése - az információ átadásának megfelelő módja, a reakciók kezelése.
  
• tréning az érintetteknek; munkavállalói önbizalom helyreállítása, álláskeresési módszerek, önéletrajzírás, állásinterjúra való felkészítés, egyéni cselekvési terv.
  
• személyes karrier-tanácsadás;
  

Igyekeztem sok-sok hasznos és fontos dolgot megosztani veletek, amit egy hasonló helyzetben használhattok. Akárhányszor elolvasom, újabb és újabb tippek, ötletek jutnak eszembe, de meg kell békélnem a gondolattal, hogy ez nem egy könyv.

Összefoglalásként azt mondhatom, ha valaki ezt jól akarja csinálni, akkor nagyon alaposan át kell rágnia magát a munka törvénykönyvének vonatkozó részein. Folyamatosan kommunikálni kell egymással (ÜT-tagok), a menedzsmenttel, a dolgozókkal. Ezekre a feladatokra senki nem fog megkérni. Ha csinálod, okés, de ha nem, akkor csöndben múlik el a cselekvésre jutott idő. Ha ismertek olyat, aki került már hasonló helyzetbe, érdemes kikérdezni, hogy náluk hogyan is zajlott a létszámcsökkentés. Végezetül javaslom, aki tanácstagként ilyen helyzetbe kerül, az vértezze fel magát az állhatatosság, igazságosság, udvariasság és türelem erényeivel.

Labancz Norbert
HR közgazdász, üt elnök


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Kérdések, amiket fel kell tenni leépítéskor
2. oldal - A 15 napos tárgyalási időszak