Kulcsemberek: kik is ők és hogyan tarthatóak meg?

Mi a közös a kulcsemberekben működésüket tekintve? Andrejka Zoltán, a quantille ügyvezetője három tényezőt említett: 1. A személyiségük jól illeszkedik a munkakörükhöz, sikerélményük van. 2. Hajlandóak az erőfeszítésre és ha szükséges, a változásra. 3. Nem terhelik túl a környezetüket, nem szívnak el energiát a kollégáktól.

Jáhny Ákos toborzási szakember elmondta, hogy ő éppen most építi fel saját cégét és az első 15 munkavállaló kulcsember lesz. Úgy látja, hogy 500 fő feletti cégeknél a kulcsemberek aránya 10-15 százalék, startupnál 50-80 százalék. Hozzátette, hogy a magyar munkaerőpiacon egyre szűkebb merítésből kell megtalálnia a cégeknek azokat a kulcsembereket, akik a vállalatot növekedési pályára teszik.

Ne Supermant keressünk

A beszélgetésen előkerült, hogy sok cég Supermant keres, egy olyan ideális vagy inkább idealizált jelöltet, aki két-három munkakört is ellát és még a piaci bérnél is kevesebbért is hajlandó lenne odamenni. Andrejka Zoltán a quantille-től elmondta, hogy szinte minden kiválasztás kompromisszumos. Csak kérdés, hogy előre tudjuk-e milyen kompromisszumot tudunk/akarunk megkötni vagy nem tudjuk, csak érzésre döntünk. Sokat segít, ha a három legfontosabb kritériumot meghatározzuk. Aczél Nóra a Henkel Magyarország HR vezetője hozzátette, ha pontos a célkitűzés, jó a brief, akkor mindig megtalálják a megfelelő kollégát. Ha a munkaerőpiacon nem létező kollégát keresnek és az üzlet a HR-től várja a csodát (‘ majd a HR megoldja’ jelszóval), az kudarcos lesz.

Aczél Nóra óva inti a vezetőket attól, hogy kategorizálják a munkatársakat és az alapján kezeljék őket. Sokkal célravezetőbb, ha a vezető megfelelő időt fordít csapatára, beszélget a kollégákkal, tudja azt, hogy ki, mit csinál, mennyire elégedett, mire vágyik. A HR vezető egy korábbi munkahelyéről hozott példát, amikor a munkáját kiválóan végző, mindenki által elismert főkönyvelő 7 év után felmondott. Egyszerűen azért, mert senki nem kérdezte meg tőle, hogy jól érzi-e magát és mit szeretne elérni a cégen belül. Mert hiába teljesített kiválóan, mást akart.

Andrejka Zoltán némileg árnyalta a képet azzal, hogy a vezetőknek időnként priorizálni kell. “Ideális világban mindenki kulcsember, aki értéket teremt a cégnél. Ha azonban a vezető úgy érzi, hogy túlhajszolt, kicsit vissza kell vennie, hogy stabilizálja magát, akkor az a célravezető, ha csapatából elsődlegesen a kulcsembereire fókuszál. Ha véges az energiakészlete, nincs más választása.”

A beszélgetés résztvevői balról jobbra: Jáhny Ákos, Aczél Nóra és Andrejka Zoltán

Pár tanulságos példa

Jáhny Ákos két saját példát is említett, ami neki vezetőként a tanulópénzt jelentette. Egyszer egy értékesítési területen kiválóan teljesítő kollégáját előléptette, ám nem érezte jól magát abban a pozícióban, elveszítette motivációját. Egy másik kulcsembere pedig belekényelmesedett a vezetői szerepbe, egyre több feladatot delegált, eltávolodott a valóságtól. Később válsághelyzetben nagyon rosszul reagált.

Aczél Nóra is hozott egy történetet egy key account managerről, aki a legjobb értékesítő volt a cégnél, ám eredményeit úgy érte el, hogy lefelé taposott, gyengítette a csapatmorált. Hiába hozta magasan a számokat, a vezetője megtagadta tőle a bónuszt, mert a szervezetre nézve károsan viselkedett. Nemsokkal később fel is mondott, a csapat többi tagja pedig új felállásban hozta az elvárt bevételeket. Ez arra példa, hogy egy jó vezető képes ilyen döntésekre is a vállalati kultúrát szem előtt tartva.

A beszélgetésen elhangzott, fontos az is, hogy ne tegyünk túl nagy terhet a kulcsemberekre és ne őket találjuk meg az újabb feladatokkal. Különösen kis- és középvállalkozásoknál áll fenn ez a veszély. Ebben az esetben a kulcsember gyorsan kiég és előbb-utóbb elhagyja a céget.

Érdemes évről évre felülvizsgálni azt, hogy akit eddig kulcsembernek tartottunk ő az-e még. A folyamatos változásban - piaci környezet, új ügyfelek, új technológia, motivációs szint - ugyanis előfordulhat, hogy új kollégák lépnek elő, míg a korábbi kulcsemberek a gyakorlatban már nem azok.
 

Mit tegyünk, ha felmond a kulcsember? Nincs tuti recept

Minden cégben előfordult már, hogy a kulcsember beadta a felmondását. Hogyan reagáljon erre a vezetés? Jáhny Ákos azt vallja, ha valaki eljut oda, hogy felmond, akkor nem biztos, hogy marasztalni kell. Jobb csendben elválni. Ő ugyanis már eldöntötte, hogy így és itt nem megy tovább. Előfordulhat még az, hogy cégen belül más pozíciót ajánlunk neki.
Andrejka Zoltán egy olyan példát említett, amikor egy vezetőt sikerült a felmondás után megtartani. Elmondta, hogy a csapata terheli meg túlságosan. A menedzsment mindenképp meg akarta őt tartani, ezért a problémás kollégákat inkább lecserélte és máig ott dolgozik a kulcsember, a csapat pedig jól teljesít. Itt a motivációvesztés orvosolható volt.